Les recettes du succès du
Talent Management

Le pilotage de l'épanouissement des talents la nouvelle quête des équipes RH. Les bonnes pratiques pour animer le vivant de l’entreprise ont cru de façon exponentielle, de leur acquisition à leur fidélisation. Nous vous transmettons nos convictions sur ce vaste sujet.
Le Cycle de management des talents

L’apparition de la notion de “talents” apparaît dans les années 90 pour tenter d’expliquer ce qui distingue les sociétés qui réussissent des autres, dans un contexte de pression concurrentielle croissante, .

Formalisée par McKinsey dans son ouvrage “The War for Talent”, la diffusion d’un état d’esprit RH appelé “talent management” accroît significativement la performance d’une entreprise grâce à la détection et le développement systématique de collaborateurs talentueux,

Une politique dédiée aux talents rendue visible et partagée par les directions accélère la performance de 50%. (Étude Boston Consulting Group)

Pourquoi un tel engouement vers le talent management ?

Cet engouement provient d'une adaptation des pratiques RH à diverses évolutions. Auparavant, cette discipline était essentiellement axée sur le "Succession Plan", l’utilisation de matrices des hauts potentiels.

Aujourd’hui, le talent management évolue au rythme des transformations organisationnelles et sociologiques. Les carrières sont moins linéaires, un individu change entre 5 et 15 fois de métiers : la remise en question des modèles organisationnels hiérarchiques fait évoluer la gestion des talents. Celle-ci s’adresse désormais à une part croissante de collaborateurs ; qu’ils soient managers, experts ou contributeurs individuels.

En outre, le Talent management n’est plus simplement le fait de planifier les leaders de demain mais de bénéficier des meilleures pratiques RH pour prendre à bras-le-corps les enjeux actuels de l’entreprise ouverte sur son écosystème. Carole Menguy, Head of Innovation chez Neobrain, explique l'une de ces meilleures pratiques dans l'émission B Smart : l'offre de galaxie des métiers qui redonne le goût aux évolutions internes et remobilise les salariés.

Bâtir une politique de talent Management

Quelle conception moderne du “talent” adopter ?

Le talent est de moins en moins envisagé comme une frange marginale de la population :

  • Selon l’ANDRH, le talent management est désormais considérée à 52% comme s’adressant à l’ensemble des collaborateurs (alors qu’elle était à 44% en 2017). Le désengagement des collaborateurs favorise une vision plus “inclusive” des talents où il est du ressort de l’entreprise de créer les conditions à l’épanouissement de chaque force vive de l’entreprise. 
  • Luc Bretones, CEO NextGen, mentionne la curiosité et l’agilité comme dénominateurs communs à cette population. En effet, 28% des collaborateurs ont assumé de nouveaux rôles en 2021 avec succès. Désormais, 69% des sociétés les plus attractives privilégient ces qualités à un parcours de carrière réputé ou un diplôme solide pour recruter : l’importance des aptitudes à apprendre en permanence devient prégnante.

Les talents se distinguent par un savoir-faire et un savoir-être particulièrement adaptés à un contexte d’entreprise. Même si la définition d’un talent est différente suivant les sociétés, un fait majeur laisse à penser que certaines qualités sont communes aux talents d’aujourd’hui.

Quelle définition donner au talent management aujourd’hui ?

Le talent management est considéré comme un processus qui vise à maximiser le potentiel de l'ensemble des employés de l'entreprise, Cette pratique est conditionnée par la culture d'entreprise et notamment son appétence à favoriser l'apprentissage collaboratif et faire bénéficier chacun de connaissances collectives.

La gestion des talents est historiquement constituée de 4 étapes que nous développons dans notre Page “Quels sont les enjeux de la gestion des talents” :

  1. Identifier les talents nécessaires.
  2. Attirer et intégrer ces nouveaux collaborateurs de l’externe ou de l’interne.
  3. Développer leurs compétences suivant les besoins de l’entreprise.
  4. Les engager durablement par un ensemble de moyens variés suivant les individus.
Aujourd’hui, le management des talents devient une pratique vitale : quelles individualités ont la capacité de résoudre les “Pain points” actuels de l'entreprise ?

Pour vous aider à bâtir votre politique de gestion de talent management vous trouverez le schéma qui reprend les facteurs à prendre en considération :

  • Les facteurs d'influence : suivant la stratégie d'activités-clés de l'entreprise, quelles seront les compétences d'avenir et comment la culture peut poser un obstacle ou faciliter la culture ?
  • Les leviers d'atteinte des objectifs : ils sont essentiellement managériaux et numériques avec les notions de "change" et d'outillage SIRH
  • Les résultats attendus : depuis les différents types de performance (organisationnel, économique social ...), jusqu'à votre pouvoir d'attractivité et de résilience pour faire face aux changements permanents.
La politique de Talent Management et ses déterminants
La conception du Talent Management de Neobrain

Le Talent management ancre ses pratiques dans trois logiques simultanées :

  • Une logique d’évaluation des compétences enrichie des aspirations individuelles et de la contribution aux enjeux collectifs. Ce qui remet en cause l’examen classique des performances.
  • Une logique d’individualisation des trajectoires rendue possible par l’association d’un accès au savoir grâce à la technologie et à la responsabilisation individuelle.
  • Une logique de planification des compétences pragmatique et actionnable dans un horizon proche. L’approche de Strategic Worforce Planning répond d’une part au besoin de collaboration entre RH, métiers et finance et à l’orchestration de la transformation des métiers face aux nouveaux enjeux business.

Le Docteur John Sullivan, expert de la planification des RH, souligne les dommages créés par le manque de planification des compétences depuis des années. Les incertitudes grandissantes demandent aussi d'enraciner une réflexion tactique à horizon de 6 mois afin de supporter l'agilité nécessaire. Un équilibre doit être trouvé entre le modèle actuel de programmation des ressources à long terme, souvent caduque au bout de 18 mois, et un pilotage plus immédiat.

Répondre à la valorisation des talents passe par un système de mobilisation et d'accompagnement qui se fond dans la culture de l’entreprise. Comment passer d'un modèle de gestion des collaborateurs à une mobilisation dynamique des talents ?

Notre Page “Gestion des collaborateurs et gestion des talents : quelles différences” répond à cet enjeu.

Les freins au développement de la gestion inclusive des talents en France

Un premier frein culturel

L’éclosion de fonctions “People & Talent Director” ou “Talent & Development Expert” ne doit pas masquer un premier frein où la vision élitiste demeure encore en tête des modèles actuels de talent management. C'est-à-dire une politique arbitrée au niveau du groupe, coordonnée par les RH principalement au moyen d’entretiens annuels et qui peine à se diffuser dans les comportements managériaux quotidiens.

La difficulté de mener de front plusieurs combats conduit la politique de gestion des talents selon trois aspects principaux :

  • La garantie de disposer de “tops managers” par l’identification des hauts potentiels
  • La construction de scénarios de succession des individus essentiels en cas de départ ou de mobilité
  • Un domaine plus récent : l’accompagnement des managers dans les transformations, synonyme de coaching, d’upskilling ou de reskilling complet.

Un second frein économique

Le second frein est lié au ralentissement des projets de talent management causé par la crise, qu’il s’agisse des projets d’attraction de talents externes, des programmes de gestion des talents par la formation continue, ou le leadership, et même la tenue de revues des talents… Le manque de budget, de personnel, de temps (consacrer 10 à 25 % de son temps pour une direction RH est déjà une victoire sur son agenda) s’ajoute au frein culturel. Pourtant, cet investissement s’avère rapidement rentable pour son impact positif sur l’acquisition et surtout la fidélisation des talents.

Un troisième frein numérique

Voici 3 faits majeurs de la numérisation RH :

  1. L'équipement en plateforme de Talent Management concerne 34% des sociétés de + de 300 collaborateurs.
  2. Une forte disparité demeure entre les sociétés de 300 à 1000 personnes qui disposent à 31% de ces solutions, et les entreprises de + 10 000 personnes avec un taux d’équipement de 62%.
  3. Le format Excel est encore une réalité persistante, même au sein des grandes structures où 1 sur 6 outille leur gestion des talents avec Excel.

L’intérêt des solutions numériques pour la profession est double : 

  • Bénéficier d’un outil intégré : compétences, performance, besoin en développement, entretien annuel et mobilités forment un ensemble homogène.
  • Individualiser l’accompagnement des talents grâce à l’utilisation d’une data fiable et exploitable sans retraitement.

Vous pouvez aller plus en profondeur sur le sujet des solutions logicielles grâce à notre Page “SIRH, de la gestion administrative à la place de marché des compétences

Promouvoir la culture de gestion des talents 

Quelles sont les réelles attentes des talents ? 

Un mouvement historique s’opère aujourd’hui : d’un côté les employés remettent en question leur relation profonde au travail et, de l’autre, les sociétés réévaluent leur appréhension de la notion de talents. Ces réflexions aboutissent à de nombreuses études, sondages qui donnent la parole aux collaborateurs. Les motivations sont souvent contradictoires, le télétravail aurait un effet néfaste sur l’équilibre de vie et l’isolement alors même qu’il est fortement revendiqué depuis plusieurs années. Derrière ces interrogations, nous pensons que la notion de confiance s’impose comme dénominateur commun aux conditions d’épanouissement et de performance.

Gagner cette confiance repose sur 3 variables :

  1. L’authenticité de la relation managériale
  2. L’équité dans la considération de chacun suivant ses préférences
  3. La transparence dans la communication, l’écoute et la mise en œuvre réelle des engagements

Un talent, malgré des attentes protéiformes, demande avant tout que son entreprise lui offre les conditions d’acquisition des connaissances pour se développer d’une manière unique. En effet, selon une étude du MIT Sloan Management Review, 2020, seulement 41% d’entre eux sont rassurés quant à la pérennité de leurs compétences. Nous envisageons ces compétences d’avenir dans notre Page “Quelles compétences valoriser en entreprise ?”

Saisir l’opportunité des talents externes : les atouts des freelances 

La rareté croissante des talents s'explique-t-elle aussi par l’augmentation du nombre de freelances ? Ces talents externes, dont le nombre est aujourd’hui estimé à plus d’un million (+145% en 10 ans), représentent une opportunité de “pollinisation” grâce aux compétences spécifiques dont ils disposent. La richesse de leurs points de vues et de leurs expériences est un levier pour faire progresser les talents internes et l’organisation dans son ensemble.

La réponse au besoin de développement peut se nourrir de défis et de projets : inspirons-nous du mode opératoire des freelances pour stimuler une culture nouvelle de développement des talents à bord. Le Webinar dans lequel notre CEO, Paul Courtaud, échange avec Pentalog est éclairant : jetez-y un regard attentif.

Renouveler les méthodes d’identification du vivier de talents

S’appuyer sur une solution de talent mapping

Le vivier de talents ou “talent pool” est un terme habituellement utilisé pour désigner les candidats les plus prometteurs au sein des cabinets de recrutement. La constitution de ce vivier de talents pour les entreprises soucieuses de mobiliser leurs talents est offerte par deux types de solutions :

- Les Candidate Relationship Management. Elles permettent de communiquer avec les talents externes lors des processus de recrutement ou pour maintenir leur intérêt vis-à-vis d’opportunités internes. 

- Les solutions de Talent Management. Elles parviennent à révéler et cartographier l’ensemble des compétences des talents, anticiper les compétences d’avenir tout en y associant les appétences de développement individuelles. 

L’intelligence artificielle est souvent mise en avant pour sa capacité à rendre visible des informations ignorées jusqu’à maintenant, suggérer des recommandations pour supporter les décisions RH. Cette technologie connaît actuellement des évolutions sur les dimensions éthiques et performance que nous vous invitons à lire dans notre Page “L’IA au service du Talent Management”.

Repenser les processus d’évaluation et de détection des talents

Pour les DRH français, les entretiens annuels demeurent le premier outil d’évaluation et d’identification des talents devant la revue des talents et l’entretien professionnel. Pourtant, ce processus rh n’emporte pas une adhésion satisfaisante des collaborateurs et de leurs managers. Révéler le potentiel, les aspirations et évaluer la performance n’excluent pas de réaliser des entretiens annuels ni d’approfondir la revue des talents. Nous en débattons dans notre article “organiser une revue des talents efficace”.

Néanmoins, une nouvelle orchestration continue appuiera l'efficience de ces temps forts. Nous détaillons sa mise en œuvre dans notre dossier “l’entretien annuel remplacé par le feedback continu”.

Mobiliser ses talents : l’opportunité des Talent Marketplace

Qu’est-ce qu’une Talent Marketplace ? 

Le temps où les parcours de mobilité étaient dédiés aux seuls “hauts potentiels” de l’entreprise est révolu avec l’émergence des solutions dites “talent marketplace”. Il s’agit de plateformes destinées à fluidifier l’expression des aspirations et des compétences des talents avec les opportunités internes, qu’elles soient sous forme de nouveau rôle ou de missions ponctuelles. Elles répondent aux nouvelles méthodes de management que nous décrivons dans notre Page "L'Organisation centrée sur les compétences".

Équipée d’un socle d’intelligence artificielle, le nouvel espace de gestion des talents répond aux tendances majeures du "Future of Work" :

  • Offrir une trajectoire sur-mesure aux talents en créant un trait d’union entre leurs aspirations de développement, de diversification des expériences et les opportunités de natures variées en interne.
  • Identifier, rassembler et mobiliser des compétences autour d’un enjeu commun, construire des équipes internes rapidement pour mener à bien les projets dont les managers sont responsables.

Une vaste majorité (90%) de dirigeants confiait à HBR l’enjeu primordial de ces plateformes dans leur compétitivité future. Conduire l’intégration de cette philosophie dans le quotidien des acteurs RH nécessite de mapper les aspirations et les compétences en amont afin de faire matcher les désirs individuels avec les options réellement disponibles, et ainsi contribuer aux mobilités qui ont du sens pour tous.

Les différentes opportunités de la Talent Marketplace
Les différentes opportunités gravitant autour de la talent Marketplace

Promouvoir la culture de la mobilité chez les talents de votre entreprise fait partie de vos enjeux ? Nous vous donnons les clés dans notre Page : "Mode d'emploi de la mobilité des talents".

Les Talent Marketplaces : le nouveau visage du Talent management

Le décloisonnement des mouvements de talents

Les entreprises mettent souvent en place des règles qui cloisonnent les mouvements des talents : besoin d’un certain niveau d’ancienneté, d’être sur la liste des top potentiels, d’avoir l’accord du manager.

On assiste à une dérégulation des normes de gestion des carrières au profit d'un plus grand pragmatisme.

Les talent marketplaces sont l’opportunité de favoriser la transparence, de casser les silos de l’entreprise et ainsi la rendre réellement agile face aux réalités actuelles du travail.

Nous détaillons cette innovation dans notre Guide Complet : "Les Internal Talent Marketplaces".

La réponse aux pénuries de talents

Les difficultés persistantes de recrutement (57,9% des 3 millions de recrutements annuels sont considérés comme compliqués selon l’étude BMO) appellent à revoir la conception de chaque poste à pourvoir. John Boudreau, Senior Research Scientist and Professor Emeritus at University of Southern California, parle de l’opportunité de repenser un poste en tâches pour les distribuer différemment dans l’organisation grâce aux internal talent marketplaces. McLean & Company évalue à 120% le gain de performance des sociétés qui parviennent à redéployer rapidement leurs ressources internes. 

Nous résumons les réponses aux pénuries de talents dans notre page dédiée aux "Nouvelles pratiques de Gestion des Talents".

L’accélérateur de la diversité et du collaboratif

Réfléchir en termes de projets est l’occasion de mélanger divers profils qui n’évoluent pas ensemble habituellement autour de deux critères : la compétence et l’envie de contribuer à un enjeu commun qui donne du sens au travail.

Les plateformes de mobilités des talents internes sont aussi l’occasion de diffuser les savoir-faire de manière transversale à l’entreprise. Par exemple un individu peut postuler à une formation recommandée ou suivie par un collègue. La dimension collaborative de la talent marketplace fait évoluer les procédures traditionnelles vers des comportements plus en phase avec les logiques participatives des talents des générations récentes. 

Les Perspectives des Talent Marketplaces

Les freins à lever pour démocratiser les talent marketplaces

Le contexte actuel d’incertitude permanente donne une légitimité forte à ces plateformes. C’est ce que souligne Deloitte dans son rapport, le Cabinet de Conseil met en exergue l’adaptation des objectifs de redéploiement des ressources avec les aspirations d’implication dans des projets de la part des collaborateurs.

Il reste néanmoins des freins culturels à lever dans la diffusion du partage des talents entre managers de différents services. La mobilité interne temporaire peut aussi être perçue comme un risque aux yeux des collaborateurs qui s’interrogent sur le maintien de leur poste à la suite de l’opportunité qu’ils ont saisie. 

La promesse des Total Workforce Management Systems

On l'a vu, le recours aux freelances se développe pour des raisons de coût et de flexibilité. Se pose désormais la question du pilotage simultané des deux catégories de talents, freelances et permanents par 2 interlocuteurs différents : fonction RH et fonction achats. Les "total workforce management systems" offrent la possibilité de centraliser ces ressources pour les guider dans leur allocation suivant les priorités, mais aussi dans les processus traditionnels d’on-boarding, d’évaluation, de transmission du savoir, etc.

Fidéliser et développer les talents

Redéfinir la relation collaborateur-entreprise

Le lien qui unit l’entreprise et ses collaborateurs a évolué pour aboutir à un rééquilibrage du niveau d’exigence vers ces derniers. Le salariat n'offre plus de pérennité de l’emploi, ni de garantie d’évolutions, il devient une offre de service à transformer.

La majorité des entreprises ont réagi aux nouvelles exigences des talents avec une emphase sur la qualité de vie au travail et un management bienveillant. Ces initiatives, certes louables, peuvent laisser de côté l’essence-même du travail, son contenu et son sens. Aussi de nouveaux piliers sont à réinventer en réponse aux attentes profondes des talents :

  • Un système RH propice aux accompagnements concrets, personnalisées, qui donnent une visibilité à chaque aspiration individuelle.
  • Un engagement sociétal authentique et mobilisateur qui s’intègre dans une culture évolutive; favoriser l’engagement induit en premier lieu de respecter ses engagements.
  • Un management juste, d’adulte à adulte, qui responsabilise les talents, valorise la qualité de leur travail et leurs succès

Neobrain se penche sur les leviers de la responsabilisation des collaborateurs dans leurs parcours. Notre Page sur “Les opportunités pour rendre le collaborateur responsable de son parcours” témoigne de nos convictions.

Ces initiatives collectives se conjuguent avec une appréhension des leviers de motivation individuels. Mesurer les aspirations individuelles et collectives est une nécessité qui s’est accélérée avec l’hybridation du travail. En effet, la crainte de la dissolution de la culture d’entreprise avec la distanciation est un sujet récurrent, la France est passée en quelques mois de 4% de télétravail à 26% de télétravail. Nous appréhendons les nouvelles relations entre talents et entreprise sous deux dimensions :

Talent Management et Hauts potentiels

Différencier talents de hauts potentiels

L’assimilation de ces deux populations est fréquente alors qu’elles sont différentes. Les talents évoluent à tous les postes de l’entreprise, les hauts potentiels sont, quant à eux, des cadres destinées aux plus hautes responsabilités parce qu’ils en ont l’appétence. Par conséquent, le “talent” est synonyme d’excellence lorsque le “haut potentiel” implique une vision élitiste. 

Un haut potentiel regroupe certaines caractéristiques immuables :

  • Une flexibilité géographique et fonctionnelle
  • Une facilité d’apprentissage
  • Une capacité à appréhender une complexité élevée
  • Une volonté d’assumer une responsabilité managériale

L'aspiration à manager se raréfie puisque 20% des cadres actuels déclarent ne plus vouloir manager. C’est pourquoi l’engouement pour la gestion des potentiels reste intact. Par ailleurs, il est nécessaire de redéfinir et revaloriser ce rôle. L’évolution vers le management est souvent attribuée à des contributeurs performants dans leur expertise alors que son ambition d’origine est de contribuer au développement des compétences. Sélectionner les collaborateurs qui aspirent réellement à être des leaders inspirants, leur apporter la formation nécessaire est un levier de performance souvent oublié.

Nous vous donnons quelques sur l'appréhension de l'accompagnement des managers :

La théorie sur les programmes de détection, d’accompagnement des Hauts potentiels est rare. Nos projets avec de grands industriels français nous amènent à recommander la méthodologie suivante en 5 étapes :

  1. Définir les compétences comportementales nécessaires pour mener la vision prospective de la société (intégrées dans votre référentiel de compétences).
  2. Évaluer ces compétences sur une première cohorte de collaborateurs. 
  3. Identifier les patterns récurrents. C'est à dire des tendances similaires d'un individu à un autre.
  4. Réaliser des programmes de découverte de parcours transversaux avec différents niveaux de responsabilités.
  5. Objectiver les hauts potentiels chaque année grâce à la corrélation des parcours et des niveaux de compétences comportementales.

La gestion des hauts potentiels fait partie des préoccupations de nombreuses entreprises, nous abordons en détail ses bonnes pratiques dans notre page “Les clés de la gestion des hauts potentiels”.

Talent management et plans de succession

Selon HBR, seules 30% des entreprises européennes sont confiantes sur la capacité des hauts potentiels à constituer des relais performants dans la succession de l’entreprise.

Comment expliquer ce chiffre sur la succession managériale ?

Un manque de confiance dans les recommandations RH ? Une prise de conscience de leur manque de soutien face à la complexité grandissante ? La peur d’un manque d’alignement des convictions managériales de la nouvelle génération avec l’ancienne pour lui succéder fidèlement ?

Cette méfiance dessert-elle les plans de succession ?

Les plans de succession ne sont pas réservés qu’aux dirigeants mais entrent dans la démarche de workforce planning au sein de laquelle prévision des effectifs, des compétences et de leur coût fournit une visibilité accrue. 

Le “Succession Plan” vise à offrir une pérennité des fonctions clés pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise dans ses activités essentielles et compétences stratégiques. Cet exercice est conditionné par la mise à plat de la stratégie et la connaissance des compétences internes. 

Gérer son capital humain avec comme point de départ la cartographie des compétences est le cœur de l’expertise de Neobrain. Prenez connaissance de notre point de vue au sein de notre Page “Cartographie des compétences”.  

Planifier la mise en œuvre des successions invite à réfléchir aux échéances de manière à transmettre les compétences. Nous relevons 2 idées majeures facteurs clés de succès observés de nos clients :

  • L’anticipation des impacts individuels et collectifs sur l'organigramme de la société. 
  • La prise en compte des aspirations individuelles afin d’envisager des trajectoires pérennes

La planification des successions est un sujet actuel dans votre entreprise ? Retrouvez tous nos conseils dans notre Page “Talent Management et succession planning”. 

La politique de talent management modifie la démarche RH traditionnelle par son emprise sur le temps présent, sa prise en compte des préférences des collaborateurs.

Question complémentaire

Comment mener de front la diffusion de la performance organisationnelle et sociétale lorsque le quotidien des acteurs de l’entreprise demeure tourné vers la performance financière et économique ?

FAQs

Comment différencier la gestion des talents de la gestion des collaborateurs ?

La gestion des talents est une approche plus proactive et stratégique que la gestion des collaborateurs qui demeure une activité plus administrative. Traditionnellement, identifier les collaborateurs ayant un potentiel exceptionnel et à les aider à se développer, est du ressort de la gestion des talents. Pourtant, aujourd’hui, la pénurie de compétences pousse les entreprises à étendre les meilleures pratiques du talent management à une population plus large.

Comment retenir les talents et les fidéliser à long terme ?

Chaque talent a des attentes spécifiques. Certains piliers sont néanmoins communs : offrir des perspectives d'évolution de carrière, des missions stimulantes, un environnement de travail favorable, une rémunération compétitive, une reconnaissance régulière et une culture d'entreprise positive. L'approche managériale se transforme aussi, quel accompagnement aux différentes mutations apportez-vous ? Notre Guide construit avec plusieurs DRH donne des axes à suivre : Le Guide bienveillant du DRH.

Comment anticiper la succession managériale et assurer la pérennité de l'entreprise ?

Pour anticiper la succession managériale, il est important d'identifier les talents à fort potentiel et de les préparer à des rôles de leadership. Cela peut se faire en leur proposant des missions de management, des formations spécifiques, du coaching et des mentorats. Il est également important de favoriser la transmission des savoirs et des compétences clés entre les générations.

Quels sont les outils technologiques qui peuvent aider les entreprises à gérer leurs talents ?

Il existe aujourd'hui de nombreux outils technologiques pour gérer les talents, tels que les logiciels de gestion des compétences, les Talent Marketplaces, les outils d'évaluation des performances, les systèmes de formation en ligne. Le plus important n'est pas de disposer de cet outil mais de le choisir en fonction de son adéquation avec votre culture, l'ergonomie désirée et de prévoir les évolutions et sa capacité à s'intégrer avec les outils actuels. Penser aux utilisateurs est notre métier : voici le Livre Blanc dédié à ce sujet.

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