Les bonnes pratiques du
Talent Management

Les talents constituent le nouveau Graal RH. De leur acquisition à leur fidélisation, les bonnes pratiques pour animer le vivant de l’entreprise ont cru de façon exponentielle. Nous transmettons nos convictions sur ce vaste sujet.
Le Cycle de management des talents

L’apparition de la notion de “talents” apparaît dans les années 90 pour tenter d’expliquer ce qui distingue, dans un contexte de pression concurrentielle croissante, les sociétés qui réussissent des autres.

Formalisée par McKinsey dans son ouvrage “The War for Talent”, la diffusion d’un état d’esprit RH appelé “talent management”, tourné vers la détection et le développement de collaborateurs talentueux, accroît significativement la performance d’une entreprise. Une étude BCG ajoute que cette performance est atteinte en moyenne 1,5 fois plus rapidement dès lors qu’une telle politique concrète est menée et rendue visible.

Auparavant axé sur une activité de "succession plan", d’utilisation de matrices des hauts potentiels, le talent management évolue aujourd’hui au rythme des transformations organisationnelles et sociologiques. Les carrières sont moins linéaires, les changements de rôles et de métiers deviennent plus réguliers et la remise en question des modèles organisationnels hiérarchiques fait évoluer la gestion des talents. Elle s’adresse désormais à une part croissante de collaborateurs ; qu’ils soient managers, experts ou contributeurs individuels.

En outre, le Talent management n’est plus simplement le fait de planifier les leaders de demain mais de bénéficier des meilleures pratiques RH pour prendre à bras-le-corps les enjeux actuels de l’entreprise ouverte sur son écosystème.

Bâtir sa politique de talent Management

Quelle conception moderne du “talent” adopter ?

Le talent est de moins en moins envisagé comme une frange marginale de la population :

  • Selon l’ANDRH, la gestion des talents est désormais considérée à 52% comme s’adressant à l’ensemble des collaborateurs (alors qu’elle était à 44% en 2017). Le désengagement des collaborateurs favorise une vision plus “inclusive” des talents où il est du ressort de l’entreprise de créer les conditions à l’épanouissement de chaque force vive de l’entreprise. 
  • Luc Bretones, CEO NextGen, mentionne la curiosité et l’agilité comme dénominateurs communs à cette population. En effet, une part importante de collaborateurs ont assumé de nouveaux rôles en 2021 avec succès (28%). Désormais, 69% des sociétés les plus attractives privilégient ces qualités à un parcours de carrière réputé ou un diplôme solide pour recruter : l’importance des aptitudes à apprendre en permanence devient prégnante.

Les talents se distinguent par un savoir-faire et un savoir-être particulièrement adaptés à un contexte d’entreprise. Même si la définition d’un talent est différente suivant les sociétés, un fait majeur laisse à penser que certaines qualités sont communes aux talents d’aujourd’hui.

Comment considérer le talent management aujourd’hui ?

La gestion des talents est historiquement constituée de 4 étapes que nous développons dans notre Page “Quels sont les enjeux de la gestion des talents” :

  • Identifier les talents nécessaires.
  • Attirer et intégrer ces nouveaux collaborateurs de l’externe ou de l’interne.
  • Développer leurs compétences suivant les besoins de l’entreprise.
  • Les engager durablement par un ensemble de moyens variés suivant les individus.

Aujourd’hui, le management des talents devient une pratique très concrète car il s’agit de résoudre des problèmes souvent immédiats : quelles personnes ont la capacité de résoudre concrètement les “Pain points” actuels ? Pour vous aider à bâtir votre politique de gestion de talent management vous trouverez un visuel qui reprend les facteurs à prendre en considération :

  • Les facteurs d'influence : suivant la stratégie d'activités-clés de l'entreprise, quelles seront les compétences d'avenir et comment la culture peut poser un obstacle ou faciliter la culture.
  • Vos leviers sont essentiellement managériaux et numériques avec les notions de "change" et d'outillage SIRH
  • Enfin, quels objectifs poursuivez-vous ? Depuis les différents types de performance (organisationnel, économique social ...), votre pouvoir d'attractivité et la résilience pour faire face aux changements permanents.
La politique de Talent Management et ses déterminants
La conception du Talent Management de Neobrain

Le Talent management ancre ses pratiques dans trois logiques simultanées :

  • Une logique d’évaluation des compétences enrichie des aspirations individuelles et de la contribution aux enjeux collectifs. Ce qui remet en cause l’examen classique des performances.
  • Une logique d’individualisation des trajectoires rendue possible par l’association d’un accès au savoir grâce à la technologie et à la responsabilisation individuelle.
  • Une logique de planification des compétences pragmatique et actionnable dans un horizon proche. L’approche de Strategic Worforce Planning répond d’une part au besoin de collaboration entre RH, métiers et finance et à l’orchestration de la transformation des métiers face aux nouveaux enjeux business.
Cristel Guillain témoigne de la plateforme Neobrain pour la gestion des talents
L'approche de Natixis s'est modernisée : visualiser le témoignage de Cristel Guillain

Le Docteur John Sullivan, expert de la planification des RH, souligne à la fois les dommages créés par le manque de planification des compétences depuis des années, et le nécessaire réalisme pour enraciner une réflexion complémentaire à horizon de 6 mois afin de supporter les incertitudes grandissantes. Un équilibre entre le modèle actuel de programmation des ressources à long terme, souvent caduque au bout de 18 mois, et un pilotage à vue est possible !

Répondre à la valorisation de talents adaptés aux organisations passe par un système de mobilisation et d'accompagnement qui se fond dans la culture de l’entreprise. Dès lors, comment passer de la gestion des collaborateurs à une gestion dynamique des talents ? Notre Page “Gestion des collaborateurs et gestion des talents : quelles différences” répond à cet enjeu.

Les freins au développement de la gestion inclusive des talents en France

Un premier frein culturel

L’éclosion de fonctions “People & Talent director” ou “Talent & Development Expert” ne doit pas masquer un premier frein où la vision élitiste demeure encore en tête des modèles actuels de talent management. C'est-à-dire une politique arbitrée au niveau du groupe, coordonnée par les RH principalement au moyen d’entretiens annuels et qui peine à se diffuser dans les comportements managériaux quotidiens.

La difficulté de mener de front plusieurs combats conduit la politique de gestion des talents selon trois aspects principaux :

  • La garantie de disposer de “tops managers” par l’identification des hauts potentiels
  • La construction de scénarios de succession des individus essentiels en cas de départ ou de mobilité
  • Un domaine plus récent : l’accompagnement des managers dans les transformations, synonyme de coaching, d’upskilling ou de reskilling complet.

Un second frein économique

Le second frein est lié au ralentissement des projets de talent management causé par la crise, qu’il s’agisse des projets d’attraction de talents externes, des programmes de gestion des talents par la formation continue, ou le leadership, et même la tenue de revues des talents… Le manque de budget, de personnel, de temps (consacrer 10 à 25 % de son temps pour une direction RH est déjà une victoire sur son agenda) s’ajoute au frein culturel. Pourtant, cet investissement s’avère rapidement rentable pour son impact positif sur l’acquisition et surtout la fidélisation des talents.

Un troisième frein numérique

34% des sociétés de + de 300 collaborateurs sont équipées d’une plateforme de Talent Management. Une forte disparité demeure entre les sociétés de 300 à 1000 personnes qui disposent à 31% de ces solutions, et les entreprises de + 10 000 personnes avec un taux d’équipement de 62%. Le format Excel est encore une réalité persistante, même au sein des grandes structures où 1 sur 6 outille leur gestion des talents avec Excel. L’intérêt perçu par la profession est double : 

  • Bénéficier d’un outil intégré : compétences, performance, besoin en développement, entretien annuel et mobilités forment un ensemble homogène.
  • Individualiser l’accompagnement des talents grâce à l’utilisation d’une data fiable et exploitable sans retraitement.

Vous pouvez aller plus en profondeur sur le sujet des solutions logicielles grâce à notre Page “SIRH, de la gestion administrative à la place de marché des compétences

Promouvoir la culture de gestion des talents 

Quelles sont les réelles attentes des talents ? 

Un mouvement historique s’opère aujourd’hui, d’un côté les employés remettent en question leur relation profonde au travail et, de l’autre, les sociétés qui réévaluent leur appréhension  de la notion de talents. Ces réflexions aboutissent à de nombreuses études, sondages qui donnent la parole aux collaborateurs. Les motivations sont souvent contradictoires, le télétravail aurait un effet néfaste sur l’équilibre de vie et l’isolement alors même qu’il est fortement revendiqué depuis plusieurs années. Derrière ces interrogations, nous pensons que la notion de confiance s’impose comme dénominateur commun aux conditions d’épanouissement et de performance. Gagner cette confiance repose sur 5 variables :

  • La crédibilité et l’authenticité de la relation managériale
  • L’ équité dans la considération de chacun suivant ses préférences
  • La transparence dans la communication, l’écoute et la mise en oeuvre réelle des engagements
  • La qualité des relations inter-personnelles avec collègues
  • La confirmation que les talents sont moteurs de l’amélioration de l’ensemble de ces paramètres
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Un talent, malgré des attentes protéiformes, demande avant tout que son entreprise lui offre les conditions d’acquisition des connaissances pour se développer d’une manière unique. En effet, selon une étude du MIT Sloan Management Review, 2020, seulement 41% d’entre eux sont rassurés quant à la pérennité de leurs compétences. Nous envisageons ces compétences d’avenir dans notre Page “Quelles compétences valoriser en entreprise ?”

Comment structurer la gestion des compétences de votre entreprise ?

Le cycle de vie de la compétence se poursuit avec sa structuration au sein de référentiels. Ancrer durablement une “démarche compétences” au sein de l’entreprise est un processus rigoureux et participatif. La création des référentiels métiers et compétences formant le socle de la connaissance des compétences internes n’est pas un simple projet mais la clef de voûte de la planification stratégique RH.

Saisir l’opportunité des talents externes : les atouts des freelances 

La rareté croissante des talents s'explique-t-elle aussi par l’augmentation du nombre de freelances ? Ces talents externes, dont le nombre est aujourd’hui estimé à plus d’un million (+145% en 10 ans), représentent une opportunité de “pollinisation” grâce aux compétences spécifiques dont ils disposent. La richesse de leurs points de vues et de leurs expériences est un levier pour faire progresser les talents internes et l’organisation dans son ensemble.

Replay du webinar Neobrain et Pentalog sur le reelance
Regardez notre replay sur la montée du freelance avec notre partenaire Pentalog.

La réponse au besoin de développement peut se nourrir de défis et de projets : inspirons-nous du mode opératoire des freelances pour stimuler une culture nouvelle de développement des talents à bord.

Renouveler les méthodes d’identification du vivier de talents

S’appuyer sur une solution de talent mapping

Le vivier de talents ou “talent pool” est un terme habituellement utilisé pour désigner les candidats les plus prometteurs au sein des cabinets de recrutement. La constitution de ce vivier de talents pour les entreprises soucieuses de mobiliser leurs talents est offerte par deux types de solutions :

- Les Candidate Relationship Management. Elles permettent de communiquer avec les talents externes lors des processus de recrutement ou pour maintenir leur intérêt vis-à-vis d’opportunités internes. 

- Les solutions de Talent Management. Elles parviennent à révéler et cartographier l’ensemble des compétences des talents, anticiper les compétences d’avenir tout en y associant les appétences de développement individuelles. 

L’intelligence artificielle est souvent mise en avant pour sa capacité à rendre visible des informations ignorées jusqu’à maintenant, suggérer des recommandations pour supporter les décisions RH. Cette technologie connaît actuellement des évolutions sur les dimensions éthiques et performance que nous vous invitons à lire dans notre Page “L’IA au service du Talent Management”.

Repenser les processus d’évaluation et de détection des talents

Pour les DRH français, les entretiens annuels demeurent le premier outil d’évaluation et d’identification des talents devant la revue des talents et l’entretien professionnel. Pourtant, ce processus rh n’emporte pas une adhésion satisfaisante des collaborateurs et de leurs managers. Révéler le potentiel, les aspirations et évaluer la performance n’excluent pas de réaliser des entretiens annuels ni d’approfondir la revue des talents, ce que nous débattons dans notre article “organiser une revue des talents efficace”.

Néanmoins, une nouvelle orchestration continue appuiera l'efficience de ces temps forts. Nous détaillons sa mise en œuvre dans notre dossier “l’entretien annuel remplacé par le feedback continu”.

Mobiliser ses talents : l’opportunité des Talent Marketplace

Qu’est-ce qu’une Talent Marketplace ? 

Jusqu’à récemment, les parcours de mobilité étaient dédiés aux seuls “hauts potentiels” de l’entreprise. Ce temps est révolu avec l’émergence des solutions dites “talent marketplace”. Il s’agit de plateformes destinées à fluidifier l’expression des aspirations et des compétences des talents avec les opportunités internes, qu’elles soient sous forme de nouveau rôle ou de missions ponctuelles. Équipée d’un socle d’intelligence artificielle, cette solution  répond aux tendances majeures du futur du travail :

  • Offrir un parcours sur-mesure aux talents en créant un trait d’union entre leurs aspirations de développement, de diversification des expériences et les opportunités de natures variées en interne.
  • Identifier, rassembler et mobiliser des compétences autour d’un enjeu commun, construire des équipes internes rapidement pour mener à bien les projets dont les managers sont responsables.

Une vaste majorité (90%) de dirigeants confiait à HBR l’enjeu primordial de ces plateformes dans leur compétitivité future. Conduire l’intégration de cette philosophie dans le quotidien des acteurs RH nécessite de mapper les aspirations et les compétences en amont afin de faire matcher les désirs individuels avec les options réellement disponibles. 

Nous détaillons ceci dans notre Livre Blanc “Les 6 étapes de la cartographie des compétences”.

Les Talent Marketplaces : le nouveau visage du Talent management

Le décloisonnement des mouvements de talents

Les entreprises mettent souvent en place des règles qui cloisonnent les mouvements des talents : besoin d’un certain niveau d’ancienneté, d’être sur la liste des top potentiels, d’avoir l’accord du manager. Toutes ces règles verrouillent les carrières et desservent la performance et l’attractivité de la société. Les talent marketplaces sont l’opportunité de favoriser la transparence, de désiloter l’entreprise et ainsi la rendre réellement agile face aux réalités actuelles du travail.

La réponse aux pénuries de talents

Les difficultés persistantes de recrutement (57,9% des 3 millions de recrutements annuels sont considérés comme compliqués selon l’étude BMO) appellent à revoir la conception de chaque poste à pourvoir. John Boudreau, Senior Research Scientist and Professor Emeritus at University of Southern California, parle 

de l’opportunité de repenser un poste en tâches pour les distribuer différemment dans l’organisation grâce aux internal talent marketplaces. McLean & Company évalue à 120% le gain de performance des sociétés qui parviennent à redéployer rapidement leurs ressources internes. 

L’accélérateur de la diversité et du collaboratif

Réfléchir en termes de projets est l’occasion de mélanger divers profils qui n’évoluent pas ensemble habituellement autour de deux critères : la compétence et l’envie de contribuer à un enjeu commun qui donne du sens au travail.

Les plateformes de mobilités des talents internes sont aussi l’occasion de diffuser les savoir-faire de manière transversale à l’entreprise, par exemple un individu peut postuler à une formation recommandée ou suivie par un collègue. La dimension collaborative de la talent marketplace fait évoluer les procédures traditionnelles vers des comportements plus en phase avec les logiques participatives des talents des générations récentes. 

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Les Perspectives des Talent Marketplaces

Les freins à lever pour démocratiser les talent marketplaces

Le contexte actuel d’incertitude permanente donne une légitimité forte à ces plateformes, c’est ce que souligne Deloitte dans son rapport en mettant en exergue l’adaptation des objectifs de redéploiement des ressources avec les aspirations d’implication dans des projets de la part des collaborateurs.

Il reste néanmoins des freins essentiellement culturels à lever dans la diffusion du partage des talents entre managers de différents services. La mobilité interne temporaire peut aussi être perçue comme un risque aux yeux des collaborateurs qui s’interrogent sur le maintien de leur poste à la suite de l’opportunité qu’ils ont saisie. 

La promesse des Total Workforce Management Systems

Le développement du recours aux freelances pour des notions de coût pose la question du pilotage simultané des deux catégories de talents par deux interlocuteurs différents : fonction RH et fonction achats. Les total workforce management systems offrent la possibilité de centraliser ces ressources pour les guider dans leur allocation suivant les priorités, mais aussi dans les processus traditionnels d’on-boarding, d’évaluation, de transmission du savoir, etc.

Fidéliser et développer les talents

Redéfinir la relation collaborateur-entreprise

Le lien qui unit l’entreprise et ses collaborateurs a évolué pour aboutir à un rééquilibrage du niveau d’exigence vers ces derniers. Le salariat n'offrant plus la pérennité de l’emploi ni la garantie d’évolutions initiale devient une offre de service à transformer.

La majorité des entreprises ont réagi aux nouvelles exigences des talents avec une emphase sur la qualité de vie au travail et un management bienveillant. Ces initiatives, certes louables, peuvent laisser de côté l’essence-même du travail, son contenu et son sens. Aussi de nouveaux piliers sont à réinventer en réponse aux attentes profondes des talents :

  • Un système RH d’évolutions et d’accompagnements concrets, personnalisées qui donnent une visibilité à chaque aspiration individuelle
  • Un engagement sociétal authentique et mobilisateur qui s’intègre dans une culture évolutive; favoriser l’engagement induit en premier lieu de respecter ses engagements.
  • Un management juste, d’adulte à adulte, qui responsabilise les talents, valorise la qualité de leur travail et leurs succès

Neobrain se penche sur les leviers de la responsabilisation des collaborateurs dans leurs parcours, notre Page sur “Les opportunités pour rendre le collaborateur responsable de son parcours” témoigne de nos convictions.

Ces initiatives collectives se conjuguent avec une appréhension des leviers de motivation individuels. Mesurer les aspirations individuelles et collectives est une nécessité qui s’est accélérée avec l’hybridation du travail. En effet, la crainte de la dissolution de la culture d’entreprise avec la distanciation est un sujet récurrent, la France est passée en quelques mois de 4% de télétravail à 26% de télétravail. Nous appréhendons les nouvelles relations entre talents et entreprise sous deux dimensions :

Talent Management et Hauts potentiels

Différencier talents de hauts potentiels

L’assimilation de ces deux populations est fréquente alors qu’elles sont différentes. Les talents évoluent à tous les postes de l’entreprise, les hauts potentiels sont, quant à eux, des cadres destinées aux plus hautes responsabilités parce qu’ils en ont l’appétence. Par conséquent, le “talent” est-il synonyme d’excellence lorsque le “haut potentiel” implique une vision élitiste. 

Un haut potentiel regroupe donc certaines caractéristiques :

  • Une flexibilité géographique et fonctionnelle
  • Une facilité d’apprentissage
  • Une capacité à appréhender une complexité élevée
  • Une volonté d’assumer une responsabilité managériale

L'aspiration à manager se raréfie puisque 20% des cadres actuels déclarent ne veulent plus manager. C’est pourquoi l’engouement pour la gestion des potentiels reste intact. Par ailleurs, il est nécessaire de redéfinir et revaloriser ce rôle. L’évolution vers le management est souvent attribuée à  des contributeurs performants dans leur expertise alors que son ambition d’origine est de contribuer au développement des compétences. Sélectionner les collaborateurs qui aspirent réellement à être des leaders inspirants, leur apporter la formation nécessaire est un levier de performance souvent oublié. Nous vous donnons quelques clés dans notre article “Comment renforcer le leadership de vos managers ?

La théorie sur les programmes de détection, d’accompagnement des Hauts potentiels est rare. Nos projets avec de grands industriels français nous amènent à recommander la méthodologie suivante en 5 étapes :

  1. Définir les compétences comportementales nécessaires pour mener la vision prospective de la société (intégrées dans votre référentiel de compétences).
  2. Évaluer ces compétences sur une première cohorte de collaborateurs 
  3. Identifier les patterns récurrents
  4. Réaliser des programmes de découverte de parcours transversaux avec différents niveaux de responsabilités
  5. Objectiver les hauts potentiels chaque année grâce à la corrélation des parcours et des niveaux de compétences comportementales.

La gestion des hauts potentiels fait partie des préoccupations de nombreuses entreprises, nous abordons en détail ses bonnes pratiques dans notre page “Les clés de la gestion des hauts potentiels”.

Talent management et plans de succession

Selon HBR, seules 30% des entreprises européennes sont confiantes sur la capacité des hauts potentiels à constituer des relais performants dans la succession de l’entreprise. Comment expliquer ceci ?

Un manque de confiance dans les recommandations RH ? Une prise de conscience de leur manque de soutien face à la complexité grandissante ? La peur d’un manque d’alignement des convictions managériales de la nouvelle génération avec l’ancienne pour lui succéder fidèlement ?

Enfin, cette méfiance dessert-elle l’adéquation des plans de succession ?

Les plans de succession ne sont pas réservés qu’aux dirigeants mais entrent dans la démarche de workforce planning au sein de laquelle prévision des effectifs, des compétences et de leur coût fournit une visibilité accrue. 

Le “Succession Plan” vise à offrir une pérennité des fonctions clés pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise dans ses activités essentielles et compétences stratégiques. Cet exercice est conditionné par la mise à plat de la stratégie et la connaissance des compétences internes. 

Gérer son capital humain avec comme point de départ la cartographie des compétences est le cœur de l’expertise de Neobrain. Prenez connaissance de notre point de vue au sein de notre Page “Cartographie des compétences”.  

Planifier la mise en œuvre des successions invite à réfléchir aux échéances de manière à transmettre les compétences. Parmi les facteurs clés de succès observés chez nos clients, nous relevons 2 idées majeures :

  • L’anticipation des impacts individuels et collectifs sur l'organigramme de la société. 
  • La prise en compte des aspirations individuelles afin d’envisager des trajectoires pérennes

La planification des successions est un sujet actuel dans votre entreprise ? Retrouvez tous nos conseils dans notre Page “Talent Management et succession planning”. 

La politique de talent management modifie la démarche RH traditionnelle par son emprise sur le temps présent, sa prise en compte des préférences des collaborateurs. Comment mener de front la diffusion d’une culture de la performance organisationnelle et sociétale devenues prépondérantes lorsque le quotidien des acteurs de l’entreprise demeure tourné vers la performance financière et économique ? Comment faire coïncider les différentes dimensions de la performance d’entreprise lorsque leurs temporalités demeurent si différentes ?