L'enjeu tactique de
la Mobilité interne

L’Apec estime à 18% les changements de postes internes des cadres chaque année. Ces mouvements, qui prennent plusieurs formes, sont à différencier des promotions internes. Si elle revêt un caractère positif, la mobilité interne peut parfois être imposée au collaborateur et, détériorer la relation de travail.
Comment capitaliser sur cette opportunité à partir d’une politique de mobilité interne qui conjugue aspirations individuelles et performance collective ?
Le Cycle de management des talents

La mobilité interne est un outil de gestion RH dont les vertus portent autant sur la valorisation des parcours professionnels du collaborateur que dans la démarche plus globale de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour l’entreprise.

Considérée comme réponse immédiate au besoin de transformer certains métiers, elle s’inscrit désormais comme un axe stratégique pour 81% des DRH. Une politique de mobilité interne doit être adaptée aux besoins de l’organisation comme aux attentes des collaborateurs. En conséquence, l’enjeu actuel des équipes ressources humaines est d'en préciser les contours, de l'animer au quotidien avec des exemples concrets.

Définir la mobilité interne

La mobilité interne se définit par l’ensemble des mouvements d’un salarié au sein d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises. En ce qui concerne les cadres, l’Apec estime à 8,4% le nombre de cadres ayant réalisé un changement de poste formel, et 13,7% ont vu leur contenu de rôle ou affectation évoluer. Ce sont près d’un cadre sur 5 dont le périmètre de poste varie chaque année. 

La mobilité professionnelle est soit voulue, soit “subie”. En France, dans un cas sur 2 elle est liée à une restructuration ou réorganisation, elle prend plusieurs formes qu’il convient de décrire en détails. Vous trouverez l’ensemble des avantages à mettre en avant auprès de votre Comité de Direction et renforcer cette démarche dont vous êtes convaincu(e) : “Pourquoi miser sur la mobilité interne ?

Identifier les différents types de mobilité interne

Quelles sont les différentes typologies de mobilités internes ?

Nous pouvons répertorier 4 types de mobilités internes :

  • La mobilité verticale vise à proposer une évolution vers un niveau hiérarchique supérieur,
  • La mobilité transversale consiste à donner accès à un rôle différent dans un nouveau métier, sans considération du niveau hiérarchique
  • La mobilité horizontale participe à offrir des responsabilités similaires au sein d'un métier proche
  • La Mobilité géographique repose sur la mutation du collaborateur vers un autre site.

L’entreprise devient plus horizontale et, par conséquent, davantage tournée vers le management participatif. Ces évolutions comportent des remises en questions pour les mangers qui doivent davantage adopter une posture de Manager Coach. Elles mettent également sur le devant de la scène la pluralité de responsabilités, de qualifications ainsi que l’identification des passerelles possibles entre les métiers. Dans ce cadre, la notion de proximité de compétences est au cœur de la démarche de mobilités. Tout l'enjeu est de remobiliser les salariés pour percevoir les évolutions de métiers possibles : c'est ce qu'offre la "Galaxie de métiers" que Carole Menguy, Head of Innovation, présente dans l'émission B Smart de BFM.

Établir les objectifs de la mobilité interne

Quel est votre diagnostic RH initial ?

En amont de la définition des objectifs, l'état des lieux de vos talents recouvre plusieurs dimensions, en voici 3 principaux : 

1. L'Attrition des talents

L’attrition se calcule en divisant le nombre de collaborateurs qui ont quitté la société sur une période donnée sur le nombre de collaborateurs en début de période. 

  • Quelles sont les sources de cette attrition ? Ces talents quittent-ils l’entreprise pour des raisons de mésentente avec leurs managers ? Pour des motifs de rémunération ? De mauvaise intégration ? De manque de progression ? D’équilibre de vie dégradée ? ….
Les chiffres de l'attrition en France
Les Benchmarks de l'attrition en France

2. L'Efficience

L’efficience englobe la notion de performance et de temps, moyens, consacrés à la réalisation des objectifs.

  • Quel est le niveau moyen d’atteinte des objectifs issus des EAD (entretiens annuels individuels) ? Quel est le réel impact des plans de développement mis en place ?

3. La Masse Salariale

La masse salariale correspond à l’ensemble des salaires, primes, traitements, treizième mois, ….

  • Comment cette masse salariale évolue t-elle par rapport au Chiffre d’affaires ? Comment évolue le poids des salaires des managers face à la moyenne salariale ?

Formaliser les priorités de votre orientation GRH.

A partir de ce diagnostic, il convient de définir le ou les objectifs pour construire les orientations de votre politique des trajectoires internes

  • Fidéliser les talents est le but le plus évident d'adopter cette stratégie. Offrir des perspectives d’évolution variées permet aux salariés de se projeter sur le long terme. Expérimenter plusieurs postes, faire évoluer ses compétences, mais aussi se sentir valorisé par son employeur, sont autant d’avantages permis par les mouvements internes.
  • Attirer les talents. Outil de modernisation des leviers de recrutement, promouvoir des mouvements internes peut aussi être un bon moyen de valoriser la marque employeur son son angle "gestion des carrières". Celle-ci a en effet de quoi séduire les futurs candidats, en mettant en avant l’épanouissement professionnel. La mobilité interne est donc un excellent moyen de développer votre marque employeur, pour faire de vos collaborateurs vos meilleurs ambassadeurs et ainsi attirer vos futurs talents.
  • Développer l’employabilité. L’adaptation des compétences dans un univers en constante transformation est en effet un levier de compétitivité pour l’entreprise. Faire évoluer en continu les compétences, pour coller au plus près des besoins du secteur, permet à l’entreprise de rester agile et donc compétitive.

Les facteurs clés de réussite des recrutements internes

L’écart entre l’ambition RH et la réalité des trajectoires professionnelles internes démontre la nécessaire réunion des principaux acteurs RH en vue de créer une réelle culture de la mobilité en entreprise. Changer les mentalités demande de formaliser les atouts et inconvénients des 2 modalités de staffing : Recrutements interne et externe.

76% des personnes qui aspirent à un job différent le recherchent en dehors de l’entreprise par manque de perspective concrète.

Tout d’abord, il est question d’appliquer un système de mesure adéquat des aptitudes et des aspirations et ainsi attester de l’objectivité des évolutions. Ensuite il s’agit de faire preuve de pédagogie pour limiter la résistance des managers et leur démontrer l'opportunité des mouvements de collaborateurs. Enfin, les collaborateurs, eux-mêmes, doivent disposer des outils de projections au sein de leur entreprise tout en prenant connaissance du cadre formel.

Une évaluation fiable des compétences et des motivations

Qu’il s’agisse de plan de succession, de promotions ou d’évolutions horizontales, l’objectivation de ces mouvements demeure une question en France. Si le management ne fait plus rêver les jeunes générations, il demeure, chez eux, un fort appétit de création de carrières uniques basées 2 leviers: le développement continu de savoir-faire, le décloisonnement des opportunités d'évolutions.  

Commet évaluer avec objectivité l’ensemble de ces paramètres pour des trajectoires réussies ? Notre Page sur l’évaluation des compétences et appétences y répond.

Une recherche d’adhésion des collaborateurs

La terminologie de “responsabilisation des collaborateurs” cache souvent un transfert de responsabilités du service RH vers les employés quant aux actions visant à améliorer leur employabilité. Pour autant, les collaborateurs prennent conscience de l’impact des transformations actuelles de leur métier : ils sont aujourd’hui 58% à craindre de perdre leur poste par manque de formation (étude McLean&Company).

Comment favoriser la prise d’initiatives chez les collaborateurs ? Prenez le temps de lire nos conseils dans l’article “L’autonomisation des collaborateurs dans le développement des compétences”.

L’impérative implication managériale

Par crainte de voir partir l’une de ses ressources et d’être affectée par une surcharge temporelle de travail, les managers sont souvent réticents aux mouvements internes. La taille de la structure conditionne nécessairement l’ampleur des opportunités, l’approbation des managers constitue le premier frein au développement de la pratique. Voici pourquoi la volonté RH est à coupler avec la visibilité des nouveaux postes d’une part, et des compétences, d’autre part, afin de répondre rapidement aux enjeux de recrutements internes. 

Nous vous transmettons nos recommandations pour réaliser ce changement culturel auprès des managers : “Impliquer vos managers dans votre démarche de mobilités internes”.

Le témoignage de Cristel Guillain sur la facilitation des chemins de carrière offerts par Neobrain est éclairant :

Définir les règles de mise en place de la mobilité interne

La transparence est un pilier de l’engagement des parties prenantes dans la politique de trajectoires internes. 

Aujourd’hui encore, 1 collaborateur sur 2 avoue ne pas connaître la politique d’évolutions internes internes de leur entreprise.

 Pour que les managers comme les salariés s’impliquent, les règles et les procédures doivent être claires pour tous, comment définir ce cadre commun ?

Une politique qui se matérialise au sein d’une “charte de la mobilité interne”. 

Qu’est-ce qu’une charte de mobilité interne ?

La charte de mobilité interne diffuse les grandes orientations des trajectoires possibles, des rôles de chaque acteur concerné, des règles et étapes à suivre dans un message homogène. Ce document officiel affirme les moments clés auxquels les collaborateurs peuvent évoquer ce projet, elle les rassure également sur la notion de confidentialité associée à une éventuelle candidature interne. Il demeure en effet un risque perçu à postuler en interne : de quelle manière mon manager va t-il réagir ? Cela peut-il avoir un préjudice sur mon évolution future ? Nous vous proposons une étude complète des pratiques de recrutement interne grâce à la participation de 117 décisionnaires RH.

Dans un registre plus contraignant : les accords ou clauses de mobilité.

Qu'est-ce qu'un accord de Mobilité ?

Cet accord est soumis aux négociations collectives, c’est à dire avec les instances représentatives du personnel. Par conséquent il prévoit les modalités selon lesquelles une mutation professionnelle, géographique, ou un autre type interviendrait. Pour être valable cet accord doit être restreint à une zone spécifique, tenir compte de la vie personnelle du salarié et comporter des mesures compensatoires tels qu’une aide à la mobilité ou un accompagnement en formation.

Mobilité interne : mode d’emploi

Aujourd'hui encore cet instrument RH s'adresse davantage à la population des "talents", qui, par certains points se distingue du processus utilisé pour la majorité des collaborateurs. Nous y consacrons un chapitre dans notre page "Les spécificités de la mobilité des talents". 

Pourtant, dans une optique à la fois de planification globale des ressources et avec une logique d'équité, la mobilité est un moteur de diversité et d'inclusion puissant.

Quelles questions se poser pour définir la politique de mobilité interne ?

Voici quelques repères pour formaliser vos orientations avec 8 interrogations que nous posons à nos partenaires :

Les 8 questions à se poser pour définir la politique de Mobilité interne
Les questions à se poser pour définir votre politique de mobilité interne

Ces questions ne sont pas exhaustives, les spécificités de votre société sont à prendre en compte. Autant se préparer aux interrogations de vos collaborateurs. Nous dédions une page complète à la définition des lignes directrices de votre stratégie de trajectoires internes.

L’entretien de mobilité interne

Suivant les sociétés, ce processus RH sera ou non nécessaire à la validation de la candidature. Les mouvements au sein de l’entreprise sont dans 70% des cas à l’initiative des salariés. Ces souhaits sont formulés de différentes manières et doivent être formalisés dans l’historique du collaborateur. Aussi, ce moment permet non seulement aux employés de discuter de leurs aspirations de carrière avec leur employeur, mais aussi d’enrichir la connaissance du salarié. Ce rendez-vous revêt un caractère anxiogène pour le collaborateur qui souhaite évoluer sans dénigrer son rôle actuel, et pour le manager RH qui aura à cœur de conserver le talent et de l’accompagner avec les moyens disponibles.

Voici la recette pour faire de ce rdv un succès : “Réussir votre entretien de mobilité en 5 actes

Un dispositif structuré pour minimiser les potentiels risques 

Quels sont les risques de la mobilité interne ?

Les changements d'affectation des collaborateurs peuvent avoir un impact sur 3 dimensions : la transmission des compétences, la génération de conflits internes, la difficulté d'adaptation à un nouvel environnement de travail. Approfondissons ces 3 risques et leurs solutions :

  1. La transmission de compétences : lorsque les employés quittent leur poste actuel, leur ancien poste peut rester vacant et entraîner une perte ponctuelle de compétences. Les solutions se trouvent dans le planning de succession, le mentorat permanent, le développement de compétences transversales, la faculté de mobiliser une ressource rapidement en mode projet, ou encore de conditionner la mobilité au staffing d'une nouvelle ressource.
  2. Les conflits d'intérêts : les mouvements internes peuvent parfois créer des conflits d'intérêts, surtout si le poste était convoité par plusieurs personnes. Les solutions sont de rendre transparents les critères de choix, d'offrir aux postulants du poste visé des composantes du rôle dans leur quotidien, répartir différemment les tâches.
  3. La fluidité dans la prise de poste : la connaissance de la société n'implique pas nécessairement une adaptation immédiate des employés, ceci peut être minimisé par les managers et les équipes RH. Aussi, les bonnes pratiques d'onboarding ou de "cross-boarding" faciliteront la bonne intégration du collaborateur.

Ce changement pour l'individu sera aussi facilité par la qualité de son expérience au sein de son application RH. Par exemple, la synchronisation de ces informations doit être automatisée, son accompagnement et ses nouveaux objectifs centralisés.

Les paradoxes à dépasser

En dehors de ces risques, la mobilité souffre de plusieurs paradoxes :

  • Les managers sont encouragés à promouvoir la variété des trajectoires des collaborateurs, pourtant, lorsque ceux-ci postulent à des postes, on exige un niveau d’expertise important qui les empêche de décrocher ce rôle. Ceci limite la portée des initiatives managériales.
  • La frontière entre, d’un côté, la liberté de création de parcours uniques et, d'un autre côté, les priorités organisationnelles décidées dans le cadre de la GEPP, affecte les chemins désirés et demande de réaliser des compromis.
  • La part d’aléas reste importante et la bonne volonté de construction de parcours cohérents se transforme souvent en opportunisme face aux circonstances.

Les étapes de la mise en mouvement des trajectoires internes

Forger une culture de la mobilité interne fait partie intégrante de la planification des RH, activité qui devient indispensable à l’heure d’un pilotage efficace des investissements de l’entreprise.

La mobilité interne est la rencontre d'un ensemble riche d'informations, cette somme doit être disponible en temps réel :

  • Les atouts et appétences des collaborateurs
  • L’anticipation des compétences clés du futur
  • Les projets et priorités immédiates de l’entreprise et de ses managers
  • Le Strategic Workforce Planning.

Nous sommes convaincus qu'une méthodologie de mise en place adaptée à la culture de la société est un gage de réussite. La société Natixis a développé sa mobilité interne en moins de 6 mois avec une rétention totale à date, s’est appuyée sur une formule que nous décrivons ci-dessous, voici la success story Natixis.

  1. Étape 1 : Identifier, formaliser les besoins issus de la GEPP
  2. Étape 2 : Réunir l’ensemble des souhaits de mobilité et les compétences mobilisables
  3. Étape 3 : Piloter chacun des processus de recrutement interne, en veillant aux remplacements et aux accompagnements à réaliser.
  4. Étape 4 : Mesurer la réussite des recrutements internes par une évaluation de la performance, du développement des compétences. Puis enrichir les parcours de carrières à partir des évolutions inédites qui ont eu lieu.

L’ensemble de ces étapes sont décrites en détails dans notre Page “Les étapes d’un recrutement interne réussie”.

Les outils classiques de la mobilité interne 

Les mouvements de compétences de l’entreprise sont la conclusion de nombreux outils dont voici un aperçu : 

Comme vous le constatez ces outils sont dispersés au sein de votre SIRH. Aussi est-il désormais primordial de créer un fil conducteur à l’action RH et managériale et ainsi de capitaliser sur les données recueillies. Désormais l’ensemble des informations sont disponibles au sein d’une plateforme intelligente et collaborative appelée Talent Marketplace

Une révolution pour les mobilités internes : la Talent Marketplace

Au fil des projets de déploiement de logiciels, les équipes RH évoluent ont pris conscience de ses facteurs clés de succès. Ainsi, offrir la meilleure expérience aux utilisateurs contribue non seulement à la rentabilité de leur investissement grâce à une excellente adoption, mais elle est un levier fort d'engagement. Une bonne expérience signifie de réunir l'ensemble de l'intelligence dans un même endroit qui trouve sa légitimité dans une interaction harmonieuse entre les différentes fonctionnalités du logiciel. Neobrain fait bénéficier de sa "plateforme d'engagement des talents" à de nombreuses sociétés comme LVMH, Natixis, Safran, SNCF.

Vous êtes curieux de savoir comment celle-ci fonctionne ? Nous y consacrons une page complète : "Internal Talent Marketplace" ainsi qu’un Guide complet

FAQs

Comment arbitrer entre recrutement externe et mobilité interne ?

Plusieurs critères sont à prendre en considération lorsqu'il s'agit de prendre une décision sur les différentes modalités de recrutement :

  1. Les compétences nécessaires : si le poste à pourvoir nécessite des compétences spécifiques, il peut être plus judicieux de recruter à l'externe.
  2. Le coût : la mobilité interne est généralement moins onéreuse que le recrutement externe. Il faudra néanmoins inclure l'ensemble des charges (formation, onboarding, etc...)
  3. La culture d'entreprise : un collaborateur en interne est déjà familier avec la culture et les valeurs de l'entreprise. Il peut donc être plus facile de le former aux spécificités du nouveau poste

Comment mesurer l'impact de la mobilité interne sur la rétention des collaborateurs ?

Plusieurs indicateurs peuvent être pris en compte pour mesurer l'impact de la mobilité interne sur la rétention des collaborateurs :

  1. Taux de rétention des collaborateurs : il s'agit de suivre le taux de départ des collaborateurs ayant bénéficié d'une mobilité interne par rapport à ceux qui n'ont pas été impliqués dans une mobilité interne.
  2. Satisfaction des collaborateurs : il est important de mesurer la satisfaction des collaborateurs ayant bénéficié d'une mobilité interne. En effet, une mobilité réussie peut augmenter leur motivation et leur engagement envers l'entreprise.
  3. Coût du recrutement : en comparant les coûts liés au recrutement externe avec ceux de la mobilité interne, il est possible de mesurer l'impact financier de la mobilité interne.

Quelles sont les tendances actuelles en matière de mobilité interne dans les entreprises ?

Afin de répondre aux besoins de transformation de leur marché, la tendance est à l'investissement dans les programmes d'allocation des ressources sur des projets. Sage, par exemple, fonctionne en Squad, ce qui bénéfice en 3 points à l'organisation :

  1. Cette organisation est l'opportunité de renforcer le partage de connaissances
  2. Ce fonctionnement mobiliser les compétences dans un délai rapide.
  3. Les coûts liés au recrutement sont réduits et la détection de talents renforcée

Voir le cas d'usage de Sage.

Comment accompagner les collaborateurs lors de leurs transitions vers un nouveau poste ?

La pratique du "cross-boarding" se développe, elle permet d'accompagner les collaborateurs lors de leur transition vers un nouveau poste en interne. Il s'agit d'organiser une période d'intégration pendant laquelle le collaborateur va découvrir son nouveau poste et son environnement de travail, tout en continuant à travailler sur son ancien poste. Pour réussir cette période de transition, il est important de mettre en place un accompagnement personnalisé pour chaque collaborateur, communiquer régulièrement avec les collaborateurs pour les informer de l'avancement de leur transition et leur donner un retour sur leur travail.

Vous avez encore des questions ?

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