Alors que les entreprises cherchent à développer l’agilité et la performance de leurs équipes, la culture des compétences émerge comme un socle commun incontournable.
Mais comment faire en sorte que cette culture ne soit pas portée uniquement par les RH, mais incarnée également par les managers – voire impulsée par la direction ?
À travers 5 actions concrètes, cet article propose une feuille de route simple pour décloisonner les pratiques et faire des compétences un véritable langage partagé.
Culture des compétences : de quoi parle-t-on vraiment ?
La culture, c’est ce qui reste lorsqu’on ôte tous nos processus.
Cette formule de Benoît Courtin (VP de l’ANDRH) souligne la dimension invisible mais structurante de la culture d’entreprise.
Lorsqu’on l’applique aux compétences, cette définition prend tout son sens : une culture des compétences ne se limite pas aux référentiels, outils ou campagnes RH. Elle s’observe dans les comportements, les interactions et les décisions du quotidien.
Quels sont les signes de l’émergence d’une culture des compétences ?
Cette philosophie entrepreneuriale s’observe lorsque :
- Les collaborateurs parlent naturellement de leurs forces et de leurs axes de progrès,
- Les managers repèrent les signaux faibles, challengent les trajectoires et ouvrent des opportunités,
- Les RH ne sont plus les seuls garants des compétences, mais les catalyseurs d’une dynamique collective.
Elle ne précède pas les processus, elle s’y ancre.
Et, avec le temps, elle les renforce jusqu’à exister même en leur absence. Comme un muscle collectif, elle se construit par la répétition, la clarté des rôles et des rituels simples.
Clarifier les rôles de chacun dans la gestion des talents
Lorsque RH et managers ne savent pas exactement “qui fait quoi”, l’expérience collaborateur s’en ressent. C’est particulièrement vrai dans la gestion des talents, où les responsabilités se croisent entre processus RH, urgences opérationnelles, et décisions stratégiques.
Un bon point de départ consiste à reprendre les grandes étapes du cycle de talent management pour y attribuer clairement les rôles de chaque partie prenante.
Voici une synthèse :
À chaque étape du cycle de gestion des talents, RH et managers avancent main dans la main, chacun avec son expertise. Tandis que les RH posent le cadre, outillent et structurent, les managers observent, accompagnent et font vivre les compétences au quotidien. De l’identification des ressources à l’engagement durable, leur complémentarité transforme chaque action en véritable levier de développement collectif.
Installer des temps d’échange réguliers
Une culture commune ne se décrète pas. Elle se construit dans la durée, au fil d’interactions régulières entre RH, managers… et leurs équipes. Ces moments permettent d’aligner les représentations, de faire remonter les signaux faibles et de co-construire des solutions ancrées dans la réalité du terrain.
Ritualiser les échanges entre RH et managers
Des points mensuels, des 1:1 réguliers ou encore des séminaires partagés permettent d’inscrire la gestion des talents dans le quotidien, et non dans un agenda RH séparé.
Créer des communautés de managers
Ces communautés favorisent le partage d’expériences, d’outils et de bonnes pratiques, tout en renforçant le sentiment d’appartenance.
Alimenter une culture managériale soudée avec Sage France
Sous l’impulsion de Tiphiane Brisou-Debeze, People Director France, Sage a développé une véritable communauté managériale :
- Un call hebdomadaire de 30 minutes avec tous les managers ;
- Un groupe Teams d’échange informel ;
- Un onboarding par petits groupes pour les managers nouvellement en poste ou en mobilité ;
- Une Leadership Academy pour faire vivre une culture managériale commune.
Apporter les outils aux managers avec Deloitte
L’équipe Performance & Engagement de Deloitte a lancé une “Managers Factory”, portée par Megane Panis, pour structurer l’accompagnement :
- Des programmes de co-développement entre pairs,
- Un référentiel de compétences managériales partagé,
- Des sessions d’évangélisation sur les postures clés à adopter.
Former les managers à porter le sujet
Créer ces temps d’échange n’est pas suffisant : encore faut-il que les managers soient à l’aise pour parler de compétences, de développement ou d’évolution. Cela suppose qu’ils soient formés, outillés et accompagnés pour adopter ces nouveaux réflexes.
Appuyer la collaboration sur des indicateurs activables
Ce qui ne se mesure pas, ne progresse pas.
Pour aligner RH et managers autour des talents, encore faut-il s’appuyer sur des indicateurs RH qui reflètent réellement la dynamique de compétences dans l’organisation. Exit les KPI trop génériques ou purement administratifs : place à des indicateurs activables, parlants, ancrés dans les usages.
Privilégier des indicateurs qui reflètent l’appropriation par les collaborateurs
Les bonnes métriques ne se limitent pas à une vision descendante. Ils doivent capturer les dynamiques d’appropriation, d’évolution et d'engagement autour des compétences.
Quelles métriques de la culture des compétences utiliser ?
Nous recommandons 3 Métriques :
- Le nombre de demandes de formation ou de certifications initiées par les collaborateurs eux-mêmes ;
- L’évolution du niveau de compétences sur des référentiels clés, dès lors que l’entreprise les mesure via un outil de gestion (auto-évaluations croisées, évaluations 360, etc.) ;
- Le nombre de prises de contact spontanées avec des référents métiers ou des experts internes, pour explorer de nouveaux parcours professionnels (comme le dispositif "Test un métier" chez BPCE avec Neobrain).
Mettre en place des rituels autour de ces indicateurs
Ces données ne doivent pas être seulement consolidées par les RH : elles doivent alimenter des temps de pilotage avec les managers, éclairer les arbitrages sur les mobilités, les plans de développement, ou les priorités de formation.
Connecter apprenants et référents métiers chez BPCE
Grâce à la plateforme Neobrain et son partenaire TestunMétier, BPCE a intégré un dispositif de mise en relation entre collaborateurs et référents métiers. Résultat : des dizaines d’"immersions métier" réalisées, des vocations révélées, et une meilleure connaissance des opportunités internes.
Lire la success story BPCE et Neobrain
Éviter les KPI trop génériques ou orientés conformité
Des repères de pilotage comme le taux de complétion lors des campagnes d’entretiens annuels ou le nombre de formations suivies par salarié ont certes leur utilité… mais ils ne disent rien de la dynamique de compétences dans l’entreprise. Pour installer une culture, il faut des indicateurs qui soient :
- Activables par les managers et les RH ;
- Interprétables par les collaborateurs ;
- Suivis dans la durée et mis en débat.
Faire vivre la culture des compétences au quotidien
Une culture des compétences ne se résume pas à des référentiels ou des outils. Elle prend corps dans les interactions, les décisions et les pratiques qui rythment le quotidien des équipes.
Une organisation mature sur ce sujet partage un même langage autour des compétences. Elle les rend visibles, activables, et reconnues dans toutes les dimensions de l’expérience collaborateur. Voici les signaux concrets d’une telle maturité :
Des parcours de formation réguliers et personnalisés
Les collaborateurs peuvent se former selon leurs besoins réels et aspirations. Cela passe par :
- Des formats diversifiés : e-learning, ateliers, mentoring, présentiel ;
- Une reconnaissance visible : certifications, badges, feedback public…
Exemple de mise en avant des dispositifs de formation chez Crédit Agricole Consumer Finance
Les Learning Days impliquent chaque collaborateur comme acteur de sa progression, avec la présentation de l’ensemble dispositifs de formation continue dont les ateliers de cross-mentoring et de partage d’expertises internes.
Des parcours d’évolution clairs et basés sur des compétences
Les règles du jeu sont connues. Les critères de mobilité ou de promotion sont reliés à des compétences démontrées — pas à l’ancienneté ou aux perceptions subjectives. Cela suppose :
- un référentiel partagé ;
- une transparence dans les attendus ;
- des opportunités visibles.
Exemple de politique de mobilités chez Decathlon
La mobilité interne fait partie de la culture chez Decathlon : ateliers de partage, parcours évolutifs et communautés d’apprentissage encouragent la progression.
Un apprentissage entre pairs valorisé
L’apprentissage ne vient pas uniquement d’en haut. Il circule entre collègues. L’entreprise met en valeur :
- les initiatives de transmission ;
- les ateliers internes ;
- les communautés de pratiques.
Exemple d’intelligence collective avec Murex
Les dojos du vendredi permettent à chacun de présenter un sujet ou une réalisation aux autres, renforçant la culture du partage et la reconnaissance des savoirs internes.
Des rituels collectifs autour des compétences
Workshops, revues mensuelles, ou séminaires RH–managers–collaborateurs deviennent des lieux de dialogue sur les compétences :
- Quels besoins émergents ?
- Quelles trajectoires possibles ?
- Quelles passerelles métiers à envisager ?
Ces moments donnent vie à la compétence au-delà du seul entretien annuel.
Exemple d'enracinement dans la découverte des métiers satellites chez Orange
Les communautés de pratiques métiers permettent de croiser les expertises, innover, et apprendre en collectif.
Des outils digitaux au service de l’activation
Les plateformes RH intégrées (comme Neobrain) permettent :
- de suivre la montée en compétences ;
- de proposer des recommandations personnalisées ;
- de piloter la mobilité et les parcours ;
- d’offrir une visibilité aux collaborateurs sur leurs options d’évolution.
Exemple de développement des soft skills chez BlaBlaCar
Chez le leader du transport communautaire, les collaborateurs partagent leurs expertises, décloisonnent les savoirs et deviennent co-responsables de leur progression avec une emphase particulière sur les soft skills.
Donner un cap clair… depuis la direction
Une culture ne se diffuse jamais aussi bien que lorsqu’elle est incarnée par le sommet de l’organisation.
Lorsque la direction affirme des priorités claires et lisibles autour des compétences, elle donne de l’élan à tous les acteurs de la chaîne RH–managers–collaborateurs.
À l’inverse, si le cap est flou, les efforts se diluent, les arbitrages deviennent contradictoires, et les initiatives perdent en impact.
Clarifier les critères d’accès au management
Dans de nombreuses entreprises, les nominations managériales reposent encore sur l’expertise technique ou l’ancienneté. Mais piloter une équipe suppose bien d’autres qualités : capacité à faire grandir les autres, à développer les compétences, à piloter la performance collective.
Rendre visible l’importance accordée aux compétences
Il ne suffit pas d’invoquer les compétences dans les discours. Comment donner une place centrale aux compétences dans les priorités stratégiques ?
Pour cultiver la logique de compétences comme priorité, nous recommandons 3 actions :
- Intégrer des indicateurs de développement des compétences dans les comités de direction ;
- Relier les projets de transformation à des cartographies de compétences critiques ;
- Faire témoigner les leaders sur l’importance des compétences dans leur propre parcours.
Investir dans des outils interconnectés
Pour permettre une vision partagée, la direction doit favoriser des outils qui relient les décisions RH, managériales et collaboratives. Cela passe par :
- l’intégration des systèmes SIRH, performance, formation et gestion des compétences
- des interfaces accessibles, dans les outils du quotidien (comme Teams ou Slack) ;
- des plateformes capables de faire remonter des signaux concrets du terrain (besoins en formation, aspirations, tensions…).
Conclusion
Dans bien des organisations, la culture des compétences reste un vœu pieux. On en parle lors des kick-offs, on l’affiche dans les PowerPoints, mais dans les échanges quotidiens ?
Elle peine à exister. Pourtant, les premiers signes sont là : un manager qui évoque spontanément les soft skills en entretien, un collaborateur qui sollicite un référent métier, une RH qui propose une revue de parcours sur la base des compétences réelles, pas de l’ancienneté.
Ces micro-gestes ne sont pas anecdotiques. Ce sont des signaux faibles d’un changement en marche : celui d’un alignement progressif entre RH et managers, autour d’un socle partagé. Celui d’un glissement de posture, où l’on passe du contrôle au dialogue, de l’évaluation ponctuelle à la construction continue.
Ce chemin ne se fait pas seul. Il suppose des outils adaptés, des rituels concrets, mais surtout une volonté collective : celle de remettre les compétences au cœur de la performance durable.
Et si, demain, on mesurait la réussite d’une organisation non seulement à ses résultats… mais à la manière dont elle fait grandir ses talents ?
