Depuis l'ère industrielle, l'organisation du travail repose sur un même socle : des fiches de poste, des intitulés de fonction, des organigrammes. Un modèle stable tant que les compétences l'étaient aussi. Comme vous vous en êtes aperçu : ce n'est plus du tout le cas. Pénuries de talents, transformation accélérée des métiers, IA : l'organisation par postes montre ses limites. L'organisation centrée sur les compétences est un chemin qu'empruntent de + en + d'entreprises pour s'adapter à cette nouvelle réalité.
Que signifie "organisation centrée sur les compétences" ?
Une organisation basée sur les compétences est une entreprise qui privilégie les aptitudes et compétences spécifiques de ses employés plutôt que des mesures traditionnelles telles que les intitulés de poste, le parcours éducatif ou les années d'expérience.
En termes simples, cela signifie "se concentrer sur les activités que vous pouvez réaliser et à quel point vous pouvez bien les mener, plutôt que sur l'endroit où vous avez appris à les accomplir ou pendant combien de temps vous avez passé à les appréhender."
En 2 minutes, cette vidéo illustre ce que change concrètement le modèle avant d'explorer les chiffres de la réalité actuelle du modèle et les valeurs sur lesquelles il se fonde.
Les 10 Chiffres du nouveau modèle organisationnel
Ces chiffres ne sont pas des projections. Ce sont des réalités mesurées chez des organisations qui ont engagé cette transition (sources issues de Deloitte, Gartner, LinkedIn et de notre propre panel)
Quelles sont les valeurs de ce ce modèle organisationnel ?
Valeur n°1 : Privilégier le talent plutôt que les titres
Comme un sélectionneur de football qui choisit ses joueurs pour leur forme du moment (et pas sur leur palmarès) une organisation centrée sur les compétences attribue postes et responsabilités sur la base des aptitudes réelles, pas de l'ancienneté ou de l'intitulé précédent.
Concrètement : deux collaborateurs avec des parcours très différents peuvent prétendre au même poste si leurs compétences correspondent. C'est ce qui ouvre la mobilité interne à des profils qu'on n'aurait jamais identifiés autrement.
Valeur n°2 :Evaluer les capacités dans l'action
Ce qui importe, ce n'est pas le diplôme obtenu ni l'école fréquentée mais bien davantage ce qu'un collaborateur est capable de faire aujourd'hui, dans un contexte réel.
Les organisations centrées sur les compétences évaluent leurs collaborateurs sur des démonstrations concrètes : capacité à résoudre un problème, à piloter une mission, à contribuer aux objectifs de l'équipe. L'évaluation devient factuelle et observable pas impressionniste.
Valeur n°3 : Sacraliser des méthodes de développement continues
Les compétences ne sont pas un acquis, elles ont une date de péromption. Dans une organisation centrée sur les compétences, le développement n'est pas réservé aux périodes de crise ou aux plans de formation annuels : il est permanent, personnalisé et intégré au quotidien.
Collaborateurs encouragés à acquérir de nouvelles aptitudes, managers impliqués dans le développement de leurs équipes, mentorat, plages de temps dédiées à l'apprentissage : la flexibilité de l'organisation en dépend directement.
Valeur n°4 : Axer la politique RH sur des carrières personnalisées
Fini le chemin unique, promotion après promotion dans la même ligne hiérarchique. Dans une organisation centrée sur les compétences, un collaborateur peut évoluer latéralement vers un rôle différent si ses compétences y sont pertinentes et si ses aspirations l'y amènent.
Les parcours ne sont plus prédéfinis par l'organigramme mais construits à partir du portefeuille de compétences réel de chaque personne et de ce qu'elle souhaite développer.
Valeur n°5 : Renforcer naturellement la diversité et l'inclusion
Quand les décisions de recrutement et de promotion reposent sur les compétences démontrées plutôt que sur les diplômes, les titres ou les réseaux, les barrières à l'inclusion tombent naturellement.
Une grande variété de profils, de parcours et de perspectives enrichit l'organisation. Ces opportunités ne répondent pas à quelconque obligation réglementaire, mais parce que la diversité des compétences est un avantage compétitif direct.
Ce que ce modèle change concrètement
Définir les évolutions de carrière à partir des compétences
Les critères d’évolution de carrière en chiffres
Deux chiffres du sondage récent de Deloitte alimentent le besoin de faire évoluer les critères d’évolution :
- 63 % des cadres déclarent que le travail dans leur organisation est actuellement effectué en équipe, ou via des projets en dehors de leur description principale de poste.
- 81 % déclarent que le travail est de plus en plus réalisé au-delà des frontières fonctionnelles traditionnelles.
Comment dès lors continuer de penser la progression des collaborateurs de manière verticale ? Le nombre d'années à un poste, le diplôme ou le niveau de confiance de l’individu ne devraient plus être les seules raisons de recruter un talent ou d'obtenir une promotion. D’autant plus que le niveau de compétences aux postes-clés est très largement remis en question. C’est ce que souligne Thomas Chamorro-Premuzic dans un article provocateur sur la proportion excessive d’hommes qui doivent aujourd’hui faire preuve d’humilité dans leur rôle de direction.
La transition vers des évolutions plus objectives
Pour comprendre comment évaluer objectivement les compétences et engager cette transition, notre guide complet sur les étapes de mise en place détaille la démarche.
En synthèse, cette transition demande une évolution holistique des mentalités et de la culture d'entreprise au sens large. Les changements importants et souvent difficiles, qui entraîneront inévitablement des résistances au changement, dans la façon dont les managers gèrent la contribution au travail, et dans la façon dont les RH soutiennent les collaborateurs au quotidien.
Mettre en adéquation les compétences et les opportunités de l'organisation
Comment rendre visibles les opportunités internes ?
A l'heure actuelle, les dirigeants et managers n'ont pas une image complète des compétences de leurs employés, tandis que les employés manquent de visibilité sur les opportunités au sein de leur organisation. Deux chiffres soulignent cette dissonance :
- Seuls 18 % des cadres sont tout à fait d'accord pour dire que les collaborateurs utilisent leurs atouts au maximum de leur potentiel.
- 85% des RH affirment que les organisations devraient créer des méthodes d'organisation du travail plus agiles pour gagner en rapidité et s'adapter plus rapidement aux évolutions du marché.
La Talent Marketplace est la concrétisation digitale de l’organisation autour des compétences. Par exemple, en associant des personnes à des projets et des mentorats n'importe où dans l'organisation, cet espace constitué de l’ensemble des opportunités internes, permettent de briser les silos et de faire collaborer des collaborateurs qui saisissent cette occasion pour apprendre l’un de l’autre.
Ce webinar réunit Samuel Durand (speaker Future of Work), Paul Courtaud (CEO Neobrain), Cédric Leonardo et Vincent Hogommat pour explorer concrètement comment passer d'un pilote SBO à un déploiement à l'échelle — avec études de cas et outil de diagnostic en direct.
Le fonctionnement concret des matchings d’opportunités
Au sein de ce système de gestion des talents, chaque collaborateur peut désormais postuler à un poste interne qui matche avec ses intentions d'évolution de carrière. Suivant les compétences nécessaires pour ce rôle envisagé il identifie immédiatement les savoir-faire pour lesquelles il a besoin de support. Dès lors, la Talent Marketplace, soutenue par une IA performante, lui propose les formations qui lui permettront d'atteindre son objectif.
A l'inverse, une équipe qui a besoin de compétences particulières pour un projet pourra sélectionner dans le vivier de talents la personne adéquate. Cela permet à la fois de soutenir les individus et les projets, boostant ainsi la productivité globale de l'entreprise.
Grâce à ce système, au lieu d’attendre de tout valider, le collaborateur pourra également démarrer une partie du rôle auquel il aspire et incrémenter les tâches au fil du temps via la mise en relation, par exemple, avec un mentor. Cet échange de bons procédés entre managers permet enfin de diminuer les résistances face à ce qui pourrait être considéré comme la perte d'un collaborateur.
Repenser et décliner une notion engageante des objectifs
Relier objectifs de performance et objectifs de développement
La performance se définit comme le niveau d’atteinte, à un instant T, des résultats attendus par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Cette performance est le fruit de plusieurs conditions préalables dont les compétences, aussi est-il plus pérenne de centrer les objectifs sur le développement des compétences, leur progression plutôt que sur la performance. Cette approche favorise l’implication de tous et l’adaptation aux évolutions tendancielles de l’environnement. Cela donne une caution authentique à l'a culture d'apprentissage continue puisque l'entreprise accorde le temps nécessaire à ces évolutions aux collaborateurs.
Une refonte de l’animation des objectifs
Enfin, cette refonte de la façon dont sont pensés les objectifs permet une meilleure rétention et contribue à la notoriété de la marque employeur de l'entreprise.
64 % des collaborateurs interviewés par Deloitte disent qu'ils sont plus attirés par une organisation qui offre un système priorisant les objectifs de développement aux objectifs de performance. Ceci indique que les gens veulent travailler là où ils sentent que l'organisation contribue à leur croissance, à la réalisation de leur potentiel pour la performance collective. Au lieu de faire de tout le monde le même type de contributeur en les standardisant dans des objectifs centrés sur la production en dur, les objectifs basés sur le développement des compétences laissent transparaître le caractère unique des individus dans leur relation avec leurs activités et leur écosystème.
A charge maintenant aux équipes RH de collaborer avec l’ensemble des parties-prenantes pour mettre en avant les nombreux avantages liés à ce changement :
- La personnalisation des plans de carrière : notre article "5 conseils pour individualiser les carrières" est une source d'inspiration.
- L’expérience utilisateur qui donne au collaborateur la faculté de devenir acteur de son évolution de carrière.
- La confiance renouvelée dans la capacité de l’organisation à offrir les mobilités adaptées
Conclusion
L'organisation centrée sur les compétences n'est pas un modèle parfait mais un modèle plus juste. C'est aussi un schéma plus inspirant pour les collaborateurs dont les talents restent invisibles derrière un intitulé de poste. Plus efficient pour les organisations qui ont besoin d'agilité sans pouvoir se permettre de recruter à chaque transformation.
La vraie question n'est pas "faut-il adopter ce modèle ?" mais "jusqu'où sommes-nous prêts à aller ?" et c'est là que le diagnostic de maturité prend tout son sens.
