Revue des talents : comment organiser une people review efficace ?

En 2019, une entreprise sur deux avait mis en place une politique de gestion des talents. La revue des talents, constitue un outil essentiel de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de votre entreprise. Cette démarche, qui place le collaborateur au cœur de la politique RH, répond également aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

1. Positionner la People Review au cœur de la politique RH

L’organisation des people review au sein d’une entreprise doit être le reflet de votre politique RH : impulsée par la direction, portée par le service RH et accompagnée par les managers.
L’implication de vos managers est un élément essentiel de sa réussite : il est le mieux placé pour identifier ses talents et les compétences et qualités professionnelles de ses collaborateurs, dialoguer avec eux sur leurs souhaits d’évolutions internes.
La revue des talents place le collaborateur au cœur de la stratégie RH, elle est un des outils de fidélisation des salariés. Elle permet de préparer l’avenir en matière de ressources humaines : gestion des hauts potentiels, plan de formation, cartographie des compétences, plan de succession, etc. Une people review réellement efficace s'alimente tout au long de l'année à partir des différentes interactions entre RH, managers et collaborateurs receueillies au sein de votre sirh.

2. Avoir une bonne connaissance des collaborateurs avant la People Review

Pour qu’une revue des talents soit constructive, un lien de confiance doit exister entre la ligne RH qui l’anime et la ligne managériale qui y participe. Une perception objective des salariés par les managers et les acteurs RH permettra d’éviter les évaluations tronquées d’employés (ex : un salarié sous-évalué par son responsable pour le garder) ou les demandes de mobilité interne ou externe pour de mauvaises raisons (problème relationnel).

La qualité d’une people review est dépendante de la connaissance que vous avez de vos salariés. Les outils de gestion de carrière sont à votre disposition pour analyser votre population : entretiens annuels, points carrière, bilan de compétences, etc. Votre revue des talents s’inscrit dans le cadre de votre GPEC. Réalisée en amont des entretiens professionnels, elle donne un cadre et des axes de dialogue entre le manager et le salarié. Réalisée en aval des entretiens individuels, la people review sera plus complète car elle tiendra compte du point de vue du salarié sur son évolution de carrière.

3. Assurer une continuité entre la People Review

A l’issue de votre people review, un plan d’accompagnement individuel est proposé pour chaque “cible”. Une cible peut caractériser différents profils : un salarié dont les compétences sont inadaptées ou insuffisantes dans son poste actuel, un salarié à haut potentiel qu’il faut continuer de développer et de former, un salarié en demande de mobilité interne, un salarié à accompagner vers plus de responsabilités, etc.
Elle est aussi un outil d’aide à la décision dans la définition et la construction de votre plan de formation. L’implication des managers permet de mieux définir les besoins en formation pour leurs équipes, en les responsabilisant dans l’arbitrage des demandes individuelles.

Une people review pertinente n’est pas un aboutissement, mais un commencement. Elle doit se conclure sur des actions d'accompagnement, de formations, de mobilité interne, où toutes les parties (lignes managériale et RH) sont impliquées. Son efficacité sera mesurée tout au long de l’année, jusqu'à la prochaine revue des talents, selon la réalisation de ce plan d’actions.
Vos people review doivent commencer par la revue des réunions précédentes et le bilan des plans d’actions précédents, afin d’assurer une continuité dans la gestion de carrières de vos collaborateurs.

Notre Guide pour vous accompagner dans vos People Reviews : ici

4. Valoriser votre People Review auprès de vos salariés

Peu d’entreprises sont transparentes sur leur politique de gestion de carrières et les outils mis en place. Les instances du personnel, informées par obligation légale, sont souvent hostiles à toute évaluation du personnel, et surtout à toute forme de comparaison ou de classement des salariés.
De ce fait, les people review souffrent d’un déficit d’image auprès des collaborateurs qui ne voient pas en elles, un outil de gestion de leurs carrières.
Plus votre démarche sera opaque, plus elle sera rejetée par vos encadrants et leurs équipes car elle n’engendrera que rumeurs et frustrations. Une politique de communication transparente est importante pour valoriser les apports et les enjeux d’une people review.

Cet article vous a plu, lisez les 8 Raisons d'en faire son temps fort !

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La revue des talents place vos collaborateurs au coeur de la politique RH. Outil essentiel de la gpec, elle suite certaines bonnes pratiques.
Gestion des talents
Vincent HOGOMMAT
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En 2019, une entreprise sur deux avait mis en place une politique de gestion des talents. La revue des talents, constitue un outil essentiel de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de votre entreprise. Cette démarche, qui place le collaborateur au cœur de la politique RH, répond également aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

1. Positionner la People Review au cœur de la politique RH

L’organisation des people review au sein d’une entreprise doit être le reflet de votre politique RH : impulsée par la direction, portée par le service RH et accompagnée par les managers.
L’implication de vos managers est un élément essentiel de sa réussite : il est le mieux placé pour identifier ses talents et les compétences et qualités professionnelles de ses collaborateurs, dialoguer avec eux sur leurs souhaits d’évolutions internes.
La revue des talents place le collaborateur au cœur de la stratégie RH, elle est un des outils de fidélisation des salariés. Elle permet de préparer l’avenir en matière de ressources humaines : gestion des hauts potentiels, plan de formation, cartographie des compétences, plan de succession, etc. Une people review réellement efficace s'alimente tout au long de l'année à partir des différentes interactions entre RH, managers et collaborateurs receueillies au sein de votre sirh.

2. Avoir une bonne connaissance des collaborateurs avant la People Review

Pour qu’une revue des talents soit constructive, un lien de confiance doit exister entre la ligne RH qui l’anime et la ligne managériale qui y participe. Une perception objective des salariés par les managers et les acteurs RH permettra d’éviter les évaluations tronquées d’employés (ex : un salarié sous-évalué par son responsable pour le garder) ou les demandes de mobilité interne ou externe pour de mauvaises raisons (problème relationnel).

La qualité d’une people review est dépendante de la connaissance que vous avez de vos salariés. Les outils de gestion de carrière sont à votre disposition pour analyser votre population : entretiens annuels, points carrière, bilan de compétences, etc. Votre revue des talents s’inscrit dans le cadre de votre GPEC. Réalisée en amont des entretiens professionnels, elle donne un cadre et des axes de dialogue entre le manager et le salarié. Réalisée en aval des entretiens individuels, la people review sera plus complète car elle tiendra compte du point de vue du salarié sur son évolution de carrière.

3. Assurer une continuité entre la People Review

A l’issue de votre people review, un plan d’accompagnement individuel est proposé pour chaque “cible”. Une cible peut caractériser différents profils : un salarié dont les compétences sont inadaptées ou insuffisantes dans son poste actuel, un salarié à haut potentiel qu’il faut continuer de développer et de former, un salarié en demande de mobilité interne, un salarié à accompagner vers plus de responsabilités, etc.
Elle est aussi un outil d’aide à la décision dans la définition et la construction de votre plan de formation. L’implication des managers permet de mieux définir les besoins en formation pour leurs équipes, en les responsabilisant dans l’arbitrage des demandes individuelles.

Une people review pertinente n’est pas un aboutissement, mais un commencement. Elle doit se conclure sur des actions d'accompagnement, de formations, de mobilité interne, où toutes les parties (lignes managériale et RH) sont impliquées. Son efficacité sera mesurée tout au long de l’année, jusqu'à la prochaine revue des talents, selon la réalisation de ce plan d’actions.
Vos people review doivent commencer par la revue des réunions précédentes et le bilan des plans d’actions précédents, afin d’assurer une continuité dans la gestion de carrières de vos collaborateurs.

Notre Guide pour vous accompagner dans vos People Reviews : ici

4. Valoriser votre People Review auprès de vos salariés

Peu d’entreprises sont transparentes sur leur politique de gestion de carrières et les outils mis en place. Les instances du personnel, informées par obligation légale, sont souvent hostiles à toute évaluation du personnel, et surtout à toute forme de comparaison ou de classement des salariés.
De ce fait, les people review souffrent d’un déficit d’image auprès des collaborateurs qui ne voient pas en elles, un outil de gestion de leurs carrières.
Plus votre démarche sera opaque, plus elle sera rejetée par vos encadrants et leurs équipes car elle n’engendrera que rumeurs et frustrations. Une politique de communication transparente est importante pour valoriser les apports et les enjeux d’une people review.

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