Que signifie “bien gérer la carrière de ses collaborateurs” aujourd’hui ? Nous entendons constamment parler de “rendre le collaborateur acteur de sa carrière”, pouvons-nous l’interpréter comme une forme de désengagement de la sphère RH dans ce domaine ?
Bien au contraire, cette dimension critique de la politique RH consiste à prendre en compte les attentes variées des talents et forger une culture, supportée par des instruments, qui peuvent enrichir l’entreprise de la somme de chaque talent qui la compose.
Dans cet article nous allons donner une définition de cette pratique, constater ses évolutions, envisager ses enjeux et la manière avec laquelle la rendre vivante dans l’organisation.
Qu’est-ce que la gestion des carrières ?
La gestion de carrière consiste à favoriser l’allocation des compétences de manière pragmatique dans une optique d’efficacité. La stratégie ainsi conçue a le souci d’offrir aux collaborateurs les moyens de se projeter dans divers rôles et responsabilités à partir de leurs appétences.
Aussi cette discipline n’a pas pour objet central, contrairement à ce que l’on a l’habitude d’entendre, de fidéliser les talents.
Sa vocation est de façonner une méthode qui contribue avant tout à la performance de l’entreprise et, ensuite, à l’épanouissement de ses acteurs.
La gestion des carrières forme donc la déclinaison opérationnelle de la GEPP puisqu’elle prend son origine dans les grandes orientations en termes de savoir-faire à développer, de conditions de travail, et d’adaptation des compétences aux évolutions extérieures.
Les Défis et objectifs de la gestion de carrières
Il y a encore dix ans, accompagner les collaborateurs dans leurs parcours signifiait le plus souvent leur confier davantage de responsabilités, sous forme d’évolution verticale. Cette vision dépendait alors de la croissance organique d’entreprises qui ont, depuis, davantage forgé leur stratégie de développement sur une croissance externe. Par conséquent, cette transition modifie le mode opératoire d’évolutions, il requiert de mettre en place une conception moderne des carrières.
Quels sont les défis du management de carrière actuelle ?
Les défis du management de carrière sont de parvenir à concilier des parcours formalisés agissant comme boussoles pour les salariés, tout en laissant une forte latitude à la réalisation de trajectoires uniques. Par ailleurs, ces mouvements doivent aussi reposer sur des critères fiables de manière à objectiver les évolutions et, ensuite, évaluer la viabilité de ces itinéraires ainsi créés.
Du point de vue des équipes RH, le challenge est de parvenir à rendre visibles l’ensemble des options, qu’il s’agisse de mouvements horizontaux ou transversaux. Cette forme de contrainte vertueuse incite donc les départements RH à concevoir une politique qui ne prend plus seulement en compte la performance, la dimension politique attenante aux individus mais avant tout leurs compétences. Celles-ci agissent dès lors comme trait d’union entre ce dont l’entreprise a besoin et ce qu’elle peut mobiliser aujourd’hui et demain. Enfin, la planification des parcours n’est plus seulement orientée vers les talents de l’entreprise mais une vision plus inclusive prend le pas pour systématiser l’approche à l’ensemble des ressources.
Les objectifs d’une gestion des carrières efficiente
L’engagement de chacun
La symétrie des attentions est une terminologie utilisée dans les Ressources Humaines par Séverine Loureiro, il s’agit de mettre en évidence l’importance du respect des promesses tenues. Les entreprises éprouvent de telles difficultés pour recruter que la tentation est vive que de survaloriser des dispositifs qui ne sont pas aussi satisfaisants dans la réalité. Le management des opportunités de mouvements internes est, avec la qualité du management, la face visible sur laquelle l’entreprise n’a pas le droit à l’erreur. Alors que 20% des périodes d’essai ne vont pas à leur terme, nous pouvons émettre le postulat qu’une transparence de l’information relative aux opportunités internes sera, avec une posture managériale adaptée, les piliers d’une implication renforcée.
Nous développons ces sujets :
La valorisation de la marque employeur
Les études démontrent la prévalence de la flexibilité, de la diversité des relations et des tâches dans les attentes des collaborateurs, à côté de la dimension salariale. Cette liberté, souvent envisagée sous son angle de travail à domicile et d’équilibre de vie pro/privée, cache une soif de variété dans les tâches et projets qui sont accessibles aux employés.
Cette pluralité des expériences explique aussi la montée en puissance du nombre de freelances. Une entreprise se montre singulière dès lors qu’elle parvient à créer des microentreprises éphémères, plurielles, qui revendiqueront d’apporter une solution à des enjeux spécifiques. Ainsi, les salariés qui bénéficient de cette richesse mettront en avant leur structure et la recommanderont davantage à leur entourage. D’ailleurs, cette dimension constitue l’un des critères de notation de société comme le propose Glassdoor.
Nous vous conseillons diverses ressources sur ces thématiques :
Anticipation et gain de performance
La gestion des carrières impose une maturité dans l’évaluation des compétences critiques, les savoir-faire à risque et l’obsolescence de certaines aptitudes. Un outil comme Neobrain ouvre à l’organisation les informations externes qui permettent de piloter les compétences, métiers à intégrer dans la structure. Par ailleurs, les expertises les plus en vogue comme celles qui n’ont plus la côte dans votre entreprise, intègrent le dashboard des équipes RH. Cette précieuse information donne naissance à une réorientation des ressources humaines au travers du mécanisme de Strategic Workforce Planning, ou “planification stratégique RH”. .
Pour compléter notre propos :
Les Mobilités internes
Notre état des lieux de la mobilité interne réalisée en Mai 2023 auprès de 117 décisionnaires RH fait apparaître une augmentation sensible des demandes de mobilités, quelle que soit la taille de l’entreprise. Cet appétit de mobilités ne concerne pas seulement des évolutions verticales, tout type de mouvement fondée sur une réponse à un développement souhaité par un collaborateur répond à cette attente forte. C’est ce qui explique que l’on doit capitaliser à la fois sur les réorganisations ou les transformations pour modifier les contours de postes ou d’aller encore plus loin en structurant la société non plus à partir de fiches de postes mais de compétences mobilisables.
Les études et guides essentiels de la mobilité :
La compétence au cœur des chemins de carrières
En l’état actuel des transformations métiers, un professionnel aura, au minimum, entre 4 et 5 métiers différents dans sa carrière. Le nœud central de tous ces changements est sa capacité à se renouveler et à acquérir de nouvelles compétences. Aussi, en préambule de la réflexion sur la conception d’itinéraires se trouve l’évaluation fiable et continue de ses aptitudes.
Évaluation continue des compétences
Cet exercice permet au collaborateur de prendre conscience de ses atouts et de prendre acte de son niveau initial dans le cadre des dispositifs de formation les plus pertinents. Un instrument de mesure des performances garantit aussi au salarié un épanouissement durable dans les missions qui lui sont confiées. L'évaluation des compétences se réalise au moyen de plusieurs outils :
- L'auto-évaluation qui participe à la responsabilisation des collaborateurs
- Les tests d'aptitude notamment pour les compétences techniques ou "hard skills".
- Les bilans de compétences qui sont assez formels et souvent utilisés dans le cadre de reconversion.
- Les feedbacks 360 qui font appel à l'évaluation de plusieurs interlocuteurs et rendre fiables les évaluations ci-dessus.
Pour aller plus en détails sur ces dispositifs d'évaluation :
Adaptation des aptitudes
33 Millions d’euros sont investis chaque année dans la formation dont 15 millions pour la formation professionnelle. Pourtant les résultats de sondage, comme celui mené par Edflex avec Neobrain, démontrent une satisfaction modérée des intéressés avec 2 chiffres à mettre en relief :
- Une note moyenne de 6,4/10 pour ce qui concerne la satisfaction des collaborateurs
- 40% d’entre eux ne connaît pas l’offre de formation de leur entreprise
Même si la formation ne se mesure pas à la gratification des salariés, celle-ci demeure indispensable pour les faire adhérer aux orientations stratégiques de l’entreprise. Une véritable refonte de la formation doit avoir lieu aujourd’hui sous peine de ne plus maîtriser la réponse aux aspirations des professionnels dont 26% utilisent désormais les canaux gratuits pour s’auto-former. Il devient donc urgent de réindexer l’offre de développement sur la dimension compétences.
Aller au bout du sujet de l’adaptation des compétences :
Voici le Replay du Webinar avec 360learning sur la refonte de la formation.
Mettre en place une gestion des carrières
Quelles sont les étapes pour formaliser un dispositif de gestion de carrière ?
Pour bâtir un dispositif de gestion de carrière, nous vous recommandons de suivre 5 étapes : concevoir une orientation générale, puis auditer les compétences mobilisables, les développer si nécessaire, les mettre en mouvement au travers d’un outil intelligent et enfin y faire adhérer vos talents.
1. Établir une politique de gestion des carrières
- Définir les orientations et les objectifs de la politique de gestion des carrières
- Identifier les compétences clés nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise
- Déterminer les différents modèles de carrière et les possibilités d'évolution professionnelle au sein de l'organisation
2. Identifier les compétences présentes dans l'entreprise
- Réaliser une cartographie des compétences présentes chez les collaborateurs
- Évaluer les compétences et les aptitudes de chaque individu
- Identifier les besoins en développement et en formation pour combler les écarts de compétences
3. Développer les compétences nécessaires
- Mettre en place des plans de formation personnalisés pour chaque collaborateur
- Offrir des opportunités de développement professionnel telles que des missions transversales, des projets ponctuels ou des formations spécifiques
- Encourager l'apprentissage continu et l'acquisition de nouvelles compétences pour favoriser l'évolution des carrières
4. Utiliser des outils intelligents de valorisation des opportunités de parcours internes
- Mettre en place un système de suivi des compétences et des performances des collaborateurs
- Utiliser des outils de gestion des parcours professionnels pour rendre accessibles les opportunités internes
- Utiliser une plateforme commune pour centraliser les informations relatives aux carrières des employés et faciliter leur mise en oeuvre
5. Impliquer les différents acteurs de l'entreprise et assurer leur adhésion
- Sensibiliser et impliquer les managers dans la gestion des carrières de leurs équipes
- Encourager le dialogue et la communication entre les collaborateurs et les responsables RH
- Impliquer les collaborateurs dans la planification de leur propre carrière et dans l'identification de leurs besoins en développement
En suivant ces étapes, l'entreprise pourra mettre en place un dispositif de gestion de carrière efficace, qui permettra aux collaborateurs de se développer, de s'épanouir et de contribuer à la réussite de l'entreprise.
Conclusion
En conclusion, la gestion des carrières ne peut être réduite à un simple outil de fidélisation des talents. C'est un processus dynamique et évolutif qui exige des professionnels des ressources humaines de sortir des sentiers battus et de prendre des décisions audacieuses.
Aujourd’hui, la question se pose de savoir s'il est toujours possible d'offrir aux employés des cheminements précis du fait des évolutions organisationnelles, sociales et juridiques incessantes.
Le rêve de carrières stables s’est vu mis à mal par les restructurations, à l’attachement organisationnel s’est substitué un attachement à la carrière qui laisse le salarié seul maître de son destin professionnel. Aussi, ne s’agit-il plus de promettre de chemins de carrière à moyen terme mais bien davantage de rendre transparentes les opportunités ; ce qu’offre la Talent Marketplace.
Pour revenir à l’évolution des pratiques de gestion de trajectoires, pensons plus particulièrement aux critères actuels de choix des managers. Ce ne sont plus les meilleurs performers ou les plus experts à qui il est confié le rôle de développer les équipes mais aux individus qui disposent de compétences adaptées. La compétence et l’appétence deviennent les vecteurs les plus fiables de l’évolution des itinéraires professionnels.
Il devient pertinent de prendre des risques et d'offrir des opportunités à des personnes qui n'étaient pas nécessairement identifiées au départ. C'est en sortant des schémas conventionnels que des talents inattendus peuvent émerger et apporter une réelle valeur ajoutée à l'entreprise.
Dans un monde en perpétuelle transformation, repenser les modèles traditionnels et laisser place à l'innovation et à l'expérimentation est particulièrement stimulant.
Alors, prêts à sortir des sentiers battus et à repousser les limites de la gestion des carrières ?
Le futur est entre vos mains, oserez-vous saisir les opportunités qui se présentent ?
