La compétence est une notion à la fois juridique et l’expression des exigences d’un métier. L’emploi de ce terme au sein des ressources humaines date de la crise économique de la fin des années 70. Destinée à assurer la pérennité d’une entreprise, la gestion des expertises du capital humain est désormais une activité centrale dans laquelle les RH souhaitent intensifier leur implication.
L'investissement important dans cette discipline RH s’explique par sa contribution essentielle à la performance d'entreprise. Les expressions suivantes font d'ailleurs partie du langage quotidien :
- "Pénurie de compétences"
- "Mauvaise allocation des ressources"
- "Difficultés d’anticipation des savoir-faire de demain"
- "Perte de savoir-faire"
Le cycle de vie de la compétence démarre avec la définition différente qu’en fait chaque entreprise. Il s’achève dès lors que cette faculté ne contribue plus à la performance. Examinons chacune des étapes de ce concept encore récent.
Comment définir une compétence ?
La compétence est une somme de connaissances, de savoir-faire et de comportements qu’un individu mobilise à bon escient dans un contexte professionnel donné.
Cette définition reflète à la fois la variété d’informations, d’aptitudes et d’attitudes utilisées, et l’importance du cadre dans lequel sa mise en œuvre s’effectue.
Collecter les facultés de la société et les décrire au travers de situations concrètes favorise sa compréhension de tous pour devenir l'un des piliers de la performance.
Nous avons une bonne nouvelle pour vous : notre page “Comment définir la compétence en entreprise” vous aidera à y voir clair.
Comment détecter les compétences de mon organisation ?
Le cycle d'une aptitude spécifique à un individu prend vie avec son identification initiale. Chaque emploi demande des capacités professionnelles distinctes qui s'évaluent de manière continue. Nous constatons au quotidien l’importance de détecter les atouts invisibles pour enrichir le patrimoine de l'entreprise.
Mettre en lumière l’intégralité des aptitudes, connaissances de chacun est l’une des vocations de la gestion des compétences. Notre Webinar du 29 Septembre 2022 avec la société Implid a été l'occasion d'examiner les priorités de nos 90 participants : ils mettent en avant la capacité d'anticiper les habiletés de demain.
Le rôle de l’IA dans la détection des compétences
L’intelligence artificielle à destination des RH produit une analyse sémantique multilingue des capacités des individus à partir des CVs, parcours professionnels, offres de postes. Ce moteur d’inférence offre une opportunité supplémentaire pour les équipes RH, elles peuvent ainsi mettre à profit l’ensemble des atouts utiles à l’entreprise.
Nos projets d'équipement en solutions RH font parfois ressortir jusqu’à 15% de compétences immergées, révéler ce capital d'expertises internes est l’un des bénéfices de l’usage de l’IA.
Prenez connaissance des prochaines améliorations de l’intelligence artificielle dans la gestion des atouts des talents : “L’IA au service du Talent management”
Quelles sont les principales catégories de compétences professionnelles ?
En parallèle, l'évolution rapide des métiers met en évidence une croissance rapide du nombre de qualifications nouvelles dont nous n’avons pas suffisamment connaissance. Les nouveaux contextes professionnels tels que le travail à distance, la digitalisation des activités et des outils, invitent à limiter “l’inflation de compétences” avec l’aide de leur catégorisation.
33% des français(es) se disent “mal informé(e)s” sur les compétences professionnelles les plus utiles pour leur métier actuel.
Les catégories de compétences comme source de rationalisation :
- Les compétences comportementales englobent des savoir-être interpersonnels et personnels qui ne sont, en général, pas liés à un seul emploi. Ces qualités appelées aussi soft skills ont la capacité d’être mises en œuvre dans plusieurs emplois, elles peuvent être des habiletés transversales. Les Mad Skills sont une forme de capacités douces qui répond au besoin d’agilité actuel.
- Les compétences techniques sont spécifiques à un emploi, elles ne peuvent s’acquérir sans formation préalable.
- Les compétences sectorielles reflètent la maîtrise des enjeux et de la culture d’un secteur d’activité.
Vous souhaitez connaître en détails la typologie de qualifications la plus adaptée à votre stratégie RH ? Lisez notre Page sur les "catégories de compétences".
Comment structurer la gestion des compétences de votre entreprise ?
Une fois identifiées, les entreprises structurent leur usage au sein de référentiels. Aujourd'hui ce sont environ 65% des entreprises qui possèdent ce cadre formel. Ancrer durablement une “démarche compétences” au sein de l’entreprise est un processus rigoureux et participatif. La création des référentiels métiers et compétences formant le socle de la connaissance des atouts internes n’est pas un simple projet, mais la clef de voûte de la future planification stratégique RH.
La méthode pour structurer la gestion des compétences :
Pour organiser votre démarche, la co-construction est constamment la meilleure philosophie. Les ateliers avec des opérationnels issus de l’ensemble des Directions favorisent l’ancrage de la démarche dans les pratiques managériales. Ce travail collaboratif, légitimé par la Direction Générale, offre une matrice de compétences simple, opérationnelle, auprès des différentes directions. Dès lors, celles-ci disposent d’un guide pour évaluer, développer et allouer avec efficacité leurs ressources.
La pertinence des données choisies dépend aussi de l’existence d’acteurs dont la vocation est de veiller à intégrer les expertises émergentes, et de limiter le poids des facultés obsolètes : l’équipe en charge de leur gouvernance.
Qu’entendons-nous par “Gouvernance des compétences ? ” Lisez notre article en collaboration avec le cabinet de conseil behr.
Les référentiels comme levier majeur de la structuration des informations
Le maintien et l’enrichissement des référentiels des savoirs internes font l’objet d’avancées méthodologiques et technologiques importantes. Parmi celles-ci, la taxonomie et l’ontologie sont les outils de classification les plus avancés. Grâce à ces outils, la compétence devient un langage commun aux différents processus RH (formations, mobilités, …). Un référentiel “incarné” reflétant des activités concrètes illustrées par des faits observables favorise la progression du sentiment d’identité commune.
Soyez incollable sur le cœur de la structuration de gestion prévisionnelle des RH : lisez notre Page “Tout savoir sur les référentiels de compétences”.
Quelles approches de l’évaluation des compétences adopter ?
Évaluer les capacités intrinsèques à l'entreprise offre un balisage de l'évolution du savoir-faire de l’entreprise. Le collaborateur est invité à se s’autoévaluer, se positionner sur chaque compétence à partir d’une échelle de 4 valeurs afin d’éviter les assessments intermédiaires moins significatifs.
A quels moments formaliser l'évaluation de ses compétences ?
- Lors de la prise en mains du logiciel de talent management, sous forme auto déclarative.
- Lors des entretiens formels comme les temps forts annuels d’assessment.
- À la suite de formations spécifiques pour s’assurer de leur bonne acquisition.
Atouts et inconvénients de l'autoévaluation :
Si ce modèle responsabilise le collaborateur dans l’évolution de sa carrière, nous recommandons de la compléter avec d’autres sources d’assessment.
Les modèles statiques comme les entretiens annuels d’évaluation (EAD) se sont progressivement substitués à des systèmes en temps réels et plus réguliers.
Renseignez-vous sur les opportunités de la culture du feedback dans notre Page "Entretien Annuel et feedback continu".
La Compétence dans la démarche de certification
L’amplification des certifications d’entreprise (ISO 9001, BCorp, …) promettait d'acquérir un avantage concurrentiel, ils sont aujourd'hui un prérequis ! Les certifications ont aussi un bénéfice croissant sur la marque employeur et l’attractivité de la société. Leur durée de vie est limitée, un outil d’appréciation des habiletés internes peut aussi gérer la validité des certifications.
La qualité de la donnée RH, son exhaustivité forment les piliers de la réussite de votre talent management. Neobrain offre de nombreux outils de diagnostic, de contrôle de cohérence et de fiabilisation des données de manière à tirer le maximum de votre plateforme de gestion des talents.
Examinez notre philosophie de traitement de la donnée et de sa fiabilisation dans notre page ? “Les 5 bonnes pratiques pour fiabiliser vos référentiels de compétences”
Comment valoriser et développer les compétences internes ?
Chez Neobrain, nous mettons l’emphase sur “les motivations” pour valoriser les atouts significatifs des collaborateurs. Cette philosophie, qui vise à mettre en relief une aptitude suivant le niveau d'appétence du collaborateur procure plusieurs bénéfices :
- Une meilleure individualisation des chemins de carrière
- Un accélérateur d’apprentissage
- Une fidélisation accrue
Reconnaître les qualités distinctives au moyen d’un sirh ergonomique, participe à l’enjeu de fidélisation des collaborateurs. Le feedback multi-sources, ou 360°, attribue une importance nouvelle à la gestion des compétences et leur valeur dans une société puisqu’elles deviennent des actifs collectifs.
La dimension collaborative comme vecteur de valorisation des compétences
Neobrain valorise l’impact positif de la dimension sociale de sa plateforme. Les bénéfices pour l'expérience utilisateurs et leur engagement sont reconnus. Désormais, l’ensemble des acteurs s’impliquent pour prendre conscience des qualifications de demain à partir d’interactions constructives.
La cartographie des compétences comme instrument du développement RH
Mapping et passerelles métiers
Ce mapping permet de regrouper les aptitudes mobilisables et les ressources à développer à un "instant T" dans un outil de visualisation. Ce mapping des compétences est à l’origine d’une réflexion prospective sur les passerelles entre les différents rôles actuels et futurs.
La cartographie, comme instrument de progression, rend, d’une part, possible la mesure des écarts entre les niveaux de compétences à date et les niveaux exigés pour les rôles d’avenir. D’autre part, de nouvelles aires de mobilités, différentes des schémas classiques, seront identifiées.
Selon une étude McKinsey de 2021 en 87% des entreprises déclarent vivre d’ores et déjà des écarts de compétences. Les sociétés qui réussissent sont celles qui parviennent à les identifier et à communiquer de façon transparente sur les rôles actuels et d’avenir.
Mapping et Montée en compétences
La philosophie de la “gestion des emplois et des parcours professionnels” (GEPP, anciennement GPEC) associée au “Compte Personnel de Formation” (CPF) ont accru les investissements. Upskilling, Reskilling et Cross-skilling sont les trois formes de renforcement des capacités des politiques RH. Elles répondent à des objectifs différents que nous vous présentons dans notre Page "Montées en compétences : nouveaux objectifs, nouvelles opportunités".
Qu’elles soient à l’initiative des entreprises ou des collaborateurs eux-mêmes, les parcours de développement RH et les autres dispositifs qui favorisent l'employabilité comme les VAE, les coachings, la formation professionnelle ou les bilans de compétences sont sur le devant de la scène.
Vous réfléchissez à mettre en place ces bilans pour vos collaborateurs ? Lisez notre article “Bilan de compétences : quels outils à votre disposition” avant de vous lancer.
Développer les collaborateurs est un savant mélange de prise en compte de leurs motivations et des axes d’acquisition de savoir-faire stratégiques. Outsourcer ces ressources auprès de tiers est une logique souvent temporaire pour affronter le déficit chronique de profils pertinents qui doit être pris en compte dans un budget de formation. Une évolution de fonds tend à incorporer les savoir-faire des freelances au sein du patrimoine de savoir-faire de l’entreprise, cette politique est bénéfique dès lors que la transmission des savoir-faire de cette population est formalisé.
Comment favoriser la mobilité des compétences ?
Les entreprises ne se saisissent que rarement de cette opportunité puisque seulement 6% des recrutements seraient d’origine interne. Les collaborateurs, quant à eux, prennent conscience de l’importance de mobiliser des facultés transférables dans différents contextes d'emplois.
Voici les résultats d'une étude des “Acteurs de la compétence” sur leurs mobilités professionnelles:
1 français sur 4 pense exercer au moins 4 métiers au cours de sa carrière
Le Groupe Leyton s'est emparé de l'opportunité, nous avons réalisé un webinar à ce sujet disponible en lien ci-dessous :
Cette carence de mobilités internes s’explique par plusieurs phénomènes :
- L’aspect culturel est le premier facteur : par sécurité, le recrutement externe est favorisé au détriment du recrutement interne.
- Le besoin de s’équiper d’un système de gestion des compétences transférables d’un rôle à un autre apparaît en seconde position des motifs soulevés par nos clients.
- Enfin, environ 60% des collaborateurs considèrent comme inefficace la concrétisation des actions décidées lors des entretiens annuels d’évaluation (source : Deloitte, tendances RH). Une solution comme Neobrain fournit un relais opérationnel d’accompagnement planifié et monitoré par les 3 acteurs, collaborateurs - RH et Managers.
Connaissez-vous le concept de facultés transversales ? Nous vous disons tout sur ces atouts critiques à la mobilité interne dans l’article “Compétences transversales et mobilité”.
Le Big DATA comme accélérateur de la mobilisation pragmatique des savoir-faire
Le Big Data influence les différents rôles des ressources humaines ; recrutement, développement des compétences, gestion des Ressources Humaines et gestion des carrières des salariés peuvent en tirer parti. Extraire le sens et capitaliser sur l’ensemble des flux de données RH sont facilités par le traitement du langage naturel (NLP). Né en 1950 ce domaine multidisciplinaire a réalisé un bond en avant considérable avec le lancement par Google du modèle de langage BERT.
La portée de l'IA dans les évolutions de postes internes
Désormais, la gestion de des domaines d'expertises internes bénéficie d’une intelligence capable de comprendre l’environnement contextuel qui entoure sa terminologie. Par exemple, nous pouvons distinguer les différences et similitudes entre plusieurs emplois pour les comparer et construire des aires de mobilité. La pertinence des matchings entre plusieurs “objets RH” au sein d’un dataset s’accélère, la mobilité interne peut enfin être considérée comme réelle alternative au recrutement externe.
L’organisation des entreprises par projets appelle aussi de nouvelles réponses dans la mobilisation ponctuelle des compétences internes. Les algorithmes de matching accompagnent l’émergence de plateformes internes de talents. Ces “internal talent marketplaces” constituent de véritables moteurs de recherches internes munis de filtres afin de sélectionner la bonne compétence et lui proposer de prendre part aux projets.
Comment limiter l’obsolescence des compétences ?
L'organisation ne peut interférer dans l'obsolescence d'une compétence, ou la dépréciation d'un savoir-faire. Mais elle peut l'anticiper d'une part avec une démarche de Gestion des emplois et parcours professionnels mûrement réfléchie, et,d'autre part, grâce à une stratégie de planification des ressources immergée dans les habitudes managériales. Par ailleurs la transition digitale est désormais en marche dans l'entreprise, une autre mutation est à mener : celle des compétences pour supporter la transition écologique.
La GEPP comme levier d'adaptation
La vie d'une habileté particulière de l'entreprise s’achève avec leur manque ou leur perte d’adaptation à une activité donnée. Dans le cadre de la GEPP, les entreprises sont responsables de l’anticipation des évolutions des emplois, ainsi que de leur adaptation aux évolutions technologiques, économiques ou encore organisationnelles et environnementales.
Anticiper l'automatisation des métiers
Les facteurs récents de digitalisation, de recherche de durabilité des modèles économiques résonnent comme des impératifs pour lesquels la GEPP forme un outil stratégique. Neobrain se propose de diagnostiquer la probabilité d'automatisation des emplois afin de réaliser cette priorisation des actions RH.
Le constat de l’obsolescence rapide des aptitudes techniques (moins de 2 ans) ne doit pas conduire à ne se focaliser seulement sur les soft skills.
D’autres alternatives permettent de pérenniser les potentiels techniques et ainsi de maintenir la performance de l’entreprise.
Les populations les plus concernées par l’obsolescence des compétences
Les employés les plus en rupture pour affronter les changements sont celles qui ne suivent pas de formation continue et les seniors. Notre partenaire Edflex réalise un baromètre annuel sur la formation qui reflète le besoin de renouvellement de l'offre de développement RH. Nous pouvons évoquer 2 chiffres très parlants pour 2022 :
- 40% des collaborateurs estiment que le contenu de pédagogique est difficile à trouver.
- 12% des + de 50 ans estiment aucun facteur supplémentaire ne les amènerait à se former.
Nous vous recommandons la lecture de 2 articles complets :
- Comment améliorer l'employabilité des seniors ?
- Le cas d'usage de l'obsolescence des savoirs de l'entreprise.
Enfin, les entreprises réfléchissent à une organisation plus responsable qui réconcilie performance économique et impact sociétal positif. L’assimilation de ce défi provient à la fois du leadership et de l'émergence d'atouts tels que faire preuve d’intelligence collective avec ses partenaires, ou encore donner du sens à chaque activité au sein d’une réflexion systémique. Plus que jamais la mobilisation de ces potentiels se révèle au travers de comportements orchestrés par les Ressources Humaines.
Quel est le risque d’automatisation des métiers de votre entreprise ?
Prenez RDV avec un Consultant Neobrain pour anticiper cet aspect dans votre Workforce Planning.
