Il y a les remplacements plus ou moins tactiques de personnel, effectués à très court terme, quelquefois dans l’urgence, voire « au pied levé » ! Ces mercatos improvisés, soyons honnêtes, misent essentiellement sur la ressource disponible à l’instant T… Et puis, il y a LE « plan de succession » digne de ce nom ! Celui qui relève de la stratégie et se construit avec méthode… Quelques pistes pour y le construire de manière durable.
Définition du plan de succession
Le plan de succession a vocation à garantir une continuité de la performance d’une organisation, d’un département ou d’un service, en organisant à l’avance la succession des postes clés. Pour ce faire, il s’agit d’anticiper et de planifier l’évolution stratégique, et le remplacement des éléments qui composent cette organisation.
Le plan de succession fait partie intégrante de la politique GPEC et de gestion des talents. Il consiste :
- À gérer le capital humain de l’entreprise, au travers de ses compétences clés et de ses aspirations,
- À attirer les meilleurs talents du moment via une politique efficace de recrutement
- À les retenir grâce à une politique de fidélisation, et de leur permettre de se développer grâce à des efforts de formations adéquates et pertinentes.
Un plan de succession efficient doit permettre :
- De promouvoir, à long terme, la flexibilité de l’organisation,
- De préserver à tout prix, les atouts humains de l'entreprise,
- De limiter les risques et combler les besoins de l'entreprise,
- D’identifier les compétences spécifiques, techniques et professionnelles, qui seront essentielles pour l'avenir,
- De connaître les aspirations des collaborateurs, de les aider à les combler, et, ce faisant, de s’assurer leur rétention.
Quelles sont les 5 étapes pour bâtir un plan de succession ?
Le secret d’un plan de succession réussi, réside dans son approche dynamique, et non statique. Il est ainsi établi sur la base d’un vivier de talents en perpétuel mouvement. Les adaptations se font au rythme de l’évolution naturelle de l’organisation : les hauts potentiels promus sont à leur tour remplacés dans le vivier, les postes clés et positions critiques sont sans cesse réévalués etc.
Étape 1 : Elaborer une cartographie des talents de l’entreprise
Il faut commencer par identifier les « postes clés » de l’entreprise, ceux dont on sait qu’ils représentent un avantage concurrentiel indéniable. Mais ce ne sont pas les seuls ! Il faut également répertorier les « compétences critiques » (celles qui demandent des expertises rares, donc difficiles à remplacer), tout autant que d’éventuels futurs dirigeants internationaux. Cette étape prend vie lors des People Reviews.
Étape 2 : Objectiver le potentiel d’évolution vers les postes cibles
Parmi les talents cartographiés, se trouvent inévitablement des hauts potentiels à intégrer au plan de succession. Tout l’enjeu est de les détecter et évaluer avec suffisamment d’objectivité. Il existe pour cela de bons outils d’évaluation qui permettent de ne pas seulement se baser sur la simple préconisation (souvent assez subjective) des managers. Il est donc conseillé de disposer d’un système permettant d’identifier et d’évaluer les candidats potentiels à une reprise des postes clés et de les tenir prêts à assumer de nouvelles responsabilités en cas de besoin.
La prudence est à observer face à un dirigeant qui organise sa succession en positionnant d’emblée son dauphin… Cette tendance, encore lourde en France, est compensée par l'objectivation des plans de succession et l'élaboration d'une matrice d'allocation des différents talents de l'entreprise suivant leur potentiel et leurs résultats par exemple.
Étape 3 : Créer un vivier de "hauts potentiels"
Une organisation quelle qu’elle soit peut se trouver du jour au lendemain privée d’un collaborateur clé. Il est alors vital de disposer d’une ressource suffisamment qualifiée pour le remplacer au pied levé. Non seulement cela optimise la continuité d’activité de l’entreprise mais cela atténue aussi sa dépendance au marché externe en cas de changement de direction ou de vacance d’un poste clé.
Le plus sain est de jouer la transparence avec son « vivier de hauts potentiels». Informer un individu qu’il « fait partie des éléments identifiés » représente un levier d’engagement pour la personne concernée.
Vous souhaitez en savoir davantage sur la notion de hauts potentiels, notre page "Les Pratiques de gestion des Hauts Potentiels" vous donnera toutes les clés.
Étape 4 : Développer et engager les talents du vivier
Identifier des hauts potentiels ne suffit pas : un vivier laissé sans perspective se démobilise, voire s'en va. L'étape décisive consiste à mettre ces talents en mouvement, via des plans de développement individualisés et une implication concrète dans la vie de l'organisation.
Concrètement, cela passe par :
- Des plans de développement ciblés : formations, certifications et montée en compétences alignées sur l'écart à combler entre le poste actuel et le poste cible identifié lors de l'objectivation (matrice 9 Box).
- Le mentorat et le transfert de compétences : faire accompagner les successeurs pressentis par les titulaires actuels des postes clés, pour sécuriser les compétences critiques avant tout départ.
- Des prises de responsabilités progressives : confier des missions transverses, des projets stratégiques ou des remplacements temporaires pour éprouver le potentiel en situation réelle.
- La consultation dans les décisions : associer les hauts potentiels à certaines réflexions stratégiques renforce leur engagement, teste leur vision et prépare le terrain à leur future prise de poste.
C'est cette boucle de développement continu qui transforme un simple inventaire de talents en véritable pipeline de leaders — prêts et motivés à prendre le relais le moment venu.
Étape 5 : Evaluer votre plan de succession
Quelles sont les questions à se poser pour évaluer son plan de succession ?
- Avez-vous acquis assez d’agilité face aux évolutions constante de votre écosystème ?
- Votre pipeline de leader est-il suffisant ?
- Est-ce que votre vivier est aligné avec vos priorités en termes de business ?
- Comment se situe votre vivier interne en termes de compétences et qualités professionnelles par rapport au marché externe ?
- Connaissez-vous des fragilités en termes de rétention ?
Les réponses objectives à ces questions constituent une bonne base d’évaluation de votre plan de succession.
Exemple de plan de succession.
Un exemple concret : sécuriser un poste critique dans une ETI de la tech
Contexte : Dans une entreprise de services numériques de 400 personnes, la DSI repose largement sur une architecte cloud dont l'expertise est rare sur le marché et difficile à recruter en externe. Son départ non anticipé exposerait plusieurs projets clients stratégiques.
Lors de la People Review annuelle, les RH et la direction technique identifient ce poste comme critique. À l'aide de la matrice 9 Box, deux ingénieurs à fort potentiel sont repérés : l'un fort sur la performance actuelle, l'autre sur la marge de progression. Un plan de développement sur 18 mois est enclenché — certifications cloud, mentorat par l'architecte en poste, prise de responsabilités progressive sur des lots de projet.
Résultat : lorsque l'architecte évolue vers un rôle transverse un an et demi plus tard, la relève est prête, sans rupture de service ni recours coûteux à un recrutement en urgence. Le vivier, lui, s'est enrichi de deux profils dont la trajectoire est désormais lisible — un facteur d'engagement et de rétention.
