Il y a les remplacements plus ou moins tactiques de personnel, effectués à très court terme, quelquefois dans l’urgence, voire « au pied levé » ! Ces mercatos improvisés, soyons honnêtes; misent essentiellement sur la ressource disponible à l’instant T… Et puis, il y a LE « plan de succession » digne de ce nom ! Celui qui relève de la stratégie et se construit avec méthode… Quelques pistes pour y parvenir.
Définition du plan de succession
Le plan de succession a vocation à garantir une continuité de la performance d’une organisation, d’un département ou d’un service, en organisant à l’avance la succession des postes clés. Pour ce faire, il s’agit d’anticiper et de planifier l’évolution stratégique, et le remplacement des éléments qui composent cette organisation.
Le plan de succession fait partie intégrante de la politique GPEC et de gestion des talents. Il consiste :
- À gérer le capital humain de l’entreprise, au travers de ses compétences clés et de ses aspirations,
- À attirer les meilleurs talents du moment via une politique efficace de recrutement
- À les retenir grâce à une politique de fidélisation, et de leur permettre de se développer grâce à des efforts de formations adéquates et pertinentes.
Un plan de succession efficient doit permettre :
- De promouvoir, à long terme, la flexibilité de l’organisation,
- De préserver à tout prix, les atouts humains de l'entreprise,
- De limiter les risques et combler les besoins de l'entreprise,
- D’identifier les compétences spécifiques, techniques et professionnelles, qui seront essentielles pour l'avenir,
- De connaître les aspirations des collaborateurs, de les aider à les combler, et, ce faisant, de s’assurer leur rétention.
G2, société d'analyse des soutions logicielles du marché, adore Neobrain: voici son évaluation.
Quelles sont les 5 étapes pour bâtir un plan de succession ?
Le secret d’un plan de succession réussi, réside dans son approche dynamique, et non statique. Il est ainsi établi sur la base d’un vivier de talents en perpétuel mouvement. Les adaptations se font au rythme de l’évolution naturelle de l’organisation : les hauts potentiels promus sont à leur tour remplacés dans le vivier, les postes clés et positions critiques sont sans cesse réévalués etc.
Étape 1 : Elaborer une cartographie des talents de l’entreprise
Il faut commencer par identifier les « postes clés » de l’entreprise, ceux dont on sait qu’ils représentent un avantage concurrentiel indéniable. Mais ce ne sont pas les seuls ! Il faut également répertorier les « compétences critiques » (celles qui demandent des expertises rares, donc difficiles à remplacer), tout autant que d’éventuels futurs dirigeants internationaux. Cette étape prend vie lors des People Reviews.
Étape 2 : Objectiver le potentiel d’évolution vers les postes cibles
Parmi les talents cartographiés, se trouvent inévitablement des hauts potentiels à intégrer au plan de succession. Tout l’enjeu est de les détecter et évaluer avec suffisamment d’objectivité. Il existe pour cela de bons outils d’évaluation qui permettent de ne pas seulement se baser sur la simple préconisation (souvent assez subjective) des managers. Il est donc conseillé de disposer d’un système permettant d’identifier et d’évaluer les candidats potentiels à une reprise des postes clés et de les tenir prêts à assumer de nouvelles responsabilités en cas de besoin.
La prudence est à observer face à un dirigeant qui organise sa succession en positionnant d’emblée son dauphin… Cette tendance, encore lourde en France, est compensée par l'objectivation des plans de succession et l'élaboration d'une matrice d'allocation des différents talents de l'entreprise suivant leur potentiel et leurs résultats par exemple.
Étape 3 : Créer un vivier de "hauts potentiels"
Une organisation quelle qu’elle soit peut se trouver du jour au lendemain privée d’un collaborateur clé. Il est alors vital de disposer d’une ressource suffisamment qualifiée pour le remplacer au pied levé. Non seulement cela optimise la continuité d’activité de l’entreprise mais cela atténue aussi sa dépendance au marché externe en cas de changement de direction ou de vacance d’un poste clé.
Le plus sain est de jouer la transparence avec son « vivier de hauts potentiels». Informer un individu qu’il « fait partie des éléments identifiés » représente un levier d’engagement pour la personne concernée.
Vous souhaitez en savoir davantage sur la notion de hauts potentiels, notre page "Les Pratiques de gestion des Hauts Potentiels" vous donnera toutes les clés.
Étape 4 : Evaluer votre plan de succession
Quelles sont les questions à se poser pour évaluer son plan de succession ?
- Avez-vous acquis assez d’agilité face aux évolutions constante de votre écosystème ?
- Votre pipeline de leader est-il suffisant ?
- Est-ce que votre vivier est aligné avec vos priorités en termes de business ?
- Comment se situe votre vivier interne en termes de compétences et qualités professionnelles par rapport au marché externe ?
- Connaissez-vous des fragilités en termes de rétention ?
Les réponses objectives à ces questions constituent une bonne base d’évaluation de votre plan de succession.
