Référentiel de compétences :
l'indispensable

Pour démarrer parlons de la réalité vécue en entreprise : 58% d'entre elles ont un référentiel centralisé, mais seulement 16% déclarent qu'il est à jour. Ceci s'explique par la perception d'un projet fastidieux dont les bénéfices ne paraissent pas, à première vue, suffisants pour requérir un tel sacrifice temporel !

Détrompez vous, d'une part, cet outil peut se créer beaucoup plus rapidement, et d'autre part, dès que vous atteignez la taille critique de 250-300 personnes il devient indispensable. Voici par exemple les propos de Marine de Scorbiac, VP Talent, Culture and Learning de Aircall.

J'étais convaincue de la pertinence de la maille compétence comme unité de mesure centrale de notre gestion des carrières.

Ainsi Marine a créé 3 répertoires différentes: les "Universal competencies", les "technical competencies" et les "leadership competencies" avec 2 objectifs principaux :

• Rationnaliser, objectiver les évolutions de carrière et les mobilités.
• Apprécier avec plus de pragmatisme les recrutements qui sont désormais basés sur les compétences des candidats.

Poursuivons en définissant les terminologies utilisées dans le cadre de la constitution des référentiels.

Référentiel métier et référentiel de compétences

Quelle définition donner du référentiel métier ?

Le référentiel métier recense l'ensemble des métiers d'une entreprise de manière partagée entre les collaborateurs. Suivant le niveau de granularité souhaité cette nomenclature peut détailler, du plus fin au plus large, le poste, l'emploi, l'emploi-repère et enfin le métier.

Il permet à chacun de retrouver les informations clés nécessaires à la bonne exécution de leur métier, comme les descriptions de rôles et missions, les méthodologies, les outils utilisés, les processus et les bonnes pratiques. L'inventaire des métiers offre une vision commune et facilite la maîtrise de leur rôle et de leur univers, en fournissant un langage et des ressources communes. Ce système est toujours réalisé au préalable de l'outil ci-dessous qui détaille, quant à lui, les aptitudes.

Quelle est la définition du référentiel de compétences ?

Un référentiel de compétences est un outil qui permet de regrouper, structurer et gérer les aptitudes professionnelles d'une entreprise. Il est notamment utilisé pour identifier les facultés requises pour un poste, ainsi que les niveaux de maîtrise nécessaires des différentes compétences et les programmes de développement individuels et collectifs des collaborateurs.

Cette librairie peut être organisée en différentes catégories telles que les compétences techniques, comportementales, cognitives ou sectorielles. Les différents types de compétences sont détailles dans notre Page à cet effet.

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Quels sont les freins actuels à la création d'un référentiel de compétences ?

Soyons transparents : si cet outil ne s'est pas davantage démocratisé c'est bien que les motifs pour ne pas initier la démarche sont nombreux. Voici les principaux obstacles dont témoignent nos clients :

1. Frein numéro 1 : "Nos métiers évoluent trop vite, nous ne pouvons pas le mettre à jour efficacement".
2. Frein numéro 2 : "Chaque entité fait son travail de son côté, nous n'avons pas de nomenclature commune".
3. Frein numéro 3 : "Notre système d'informations actuel n'est pas assez souple mais on ne peut pas le changer"
4. Frein numéro 4 : "C'est un travail trop fastidieux pour trop peu de résultats"
5. Frein numéro 5 : "Si les managers utilisaient seulement le quart de ce que l'on produit pour eux ...."

Tous ces freins légitiment une forme d'inertie. Voici, pour être exhaustif les bénéfices vécus par les entreprises qui ont initié cette démarche :

• Natixis. La structure française a augmenté de 60% la mobilité interne à partir du référentiel en moins d'un 1 an. Pari gagné dans un contexte de pénurie des talents, d'autant que le coût d'un recrutement externe se situe en moyenne à 20K€ et son échec... 50K€. Voir la success story complète.

• Sage. Dans un contexte de transformation de son activité de logiciel "On-Premise" à Software as a Service la structure France est parvenue à faire évoluer 250 personnes dans un premier temps avant d'élargir à un périmètre plus important. Prendre connaissance du cas client.

Nous allons vous présenter les bonnes pratiques à suivre pour fédérer l'ensemble des interlocuteurs et garantir un usage pérenne de ce système au cœur d'une cartographie complète.

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Pourquoi utiliser un outil qui regroupe le patrimoine de compétences professionnelles d'une société ?

La création de cet outil va de pair avec l’atteinte de plusieurs objectifs pour les acteurs RH : collaborateurs, managers et équipes RH (DRH, responsables emplois, responsables de gestion des carrières, responsables de la formation, …) et les partenaires sociaux.

La raison d'être de ce modèle d'aptitudes pour les collaborateurs :

En décrivant l’environnement des métiers de l’entreprise, cet outil donne un point de repère aux talents pour une meilleure responsabilisation dans la gestion des aptitudes clés.

• Une meilleure connaissance de ses atouts et de ses axes de progression. Les niveaux de maîtrise des attendues offrent une visibilité sur l’appréhension de l’emploi des collaborateurs. Ces derniers deviennent ainsi être acteurs de leur propre développement.
• Une actualisation continue de son niveau de maîtrise. Pour évaluer les niveaux atteints, le collaborateur passe par une auto-évaluation initiale. Celle-ci peut ensuite être complétée par la prise en compte de l’appréciation des managers et collègues, le collaborateur dispose ainsi d’un avis tiers.
• Une opportunité d’appropriation des opportunités internes. Grâce à l’annuaire des métiers de la société, le collaborateur visualise les chemins de carrières uniques et passerelles métiers vers lesquels il peut s’orienter.

La matrice dynamique de compétences joue un rôle de guide des trajectoires internes pour les talents.

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Les atouts du répertoire dynamique de compétences pour les managers :

• Un levier de gestion des performances : la performance d’un collaborateur provient de plusieurs sources dont la bonne adéquation du niveau de qualifications d’un individu au sein d’un métier. Ainsi cet index interne permet d’expliquer et de gérer la performance individuelle et collective.
• Une adaptation individuelle des objectifs : le manager se focalise désormais sur des facteurs rationnels de performance et favorise le développement des expertises individuelles de manière ciblée. Les objectifs sont dorénavant adaptés à chacun, il en ressort une meilleure individualisation des relations avec chaque membre de l’équipe.
• Un levier de recrutement interne : l’ensemble des atouts recherchés lors d'un recrutement sont visibles au sein d’une "Internal Talent Marketplace". Conçue comme un catalogue des capacités mobilisables pour des projets ou des emplois pérennes, cette plateforme donne l’opportunité de fluidifier l’allocation des ressources. Au-delà du niveau d'aptitudes, le manager pourra également visualiser le niveau d’appétence du collaborateur pour développer le savoir-faire dont le recrutement interne fait l'objet.

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Les bénéfices de la grille de compétences pour l’équipe RH :

• Un pilier de la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels : le socle de qualifications sert à estimer ce dont l'entreprise a besoin pour maintenir sa performance. Il répond ainsi au volet "descriptif de l’environnement économique" et impacts sur les métiers de l’entreprise de la GEPP que notre partenaire Implid décrit dans son article "le levier de la performance durable". La matrice ainsi constituée donne un diagnostic précis des aptitudes maîtrisées et des acquis à risque par métier, populations, anciennetés…
• Une source de rationalisation des programmes de formation : longtemps soumis aux seules injonctions des managers, les besoins d'accompagnement bénéficient désormais d'indicateurs fiables. Les domaines où upskilling et reskilling ressortent plus clairement, ils sont ensuite discutés lors des comités carrières pour établir des priorités. Cartographie des compétences et rationalisation de la formation sont intimement liés.
• Une première étape vers le Tactical workforce planning : la planification des ressources à court ou moyen terme consiste à intégrer de scénarios business et planifier les ressources non seulement sur leur dimension quantitative mais surtout qualitative.

Comment distinguer le poste, l'emploi et le métier dans le référentiel ?

En amont de la librairie de compétence il s'agit de définir l'index des métiers. Une certaine forme de liberté peut être employée dans le niveau d'association des qualifications avec les individus qui les mobilisent, il s'agit néanmoins de se mettre d'accord lors de son élaboration. 

Voici comment ne pas confondre les notions de « poste » et de « métier » :

• Le Poste : il se rapporte à un individu et définit donc une situation de travail propre à une seule personne. Ce poste est visible sur le bulletin de salaire, il y a autant de postes que de salariés dans une entreprise.
• L'Emploi : Il se définit par un ensemble de postes semblables par leurs finalités et activités communes. Par conséquent un emploi regroupe des postes qui exigent des compétences similaires.
• Le Métier : contrairement à l’emploi, le métier est transverse à plusieurs organisations internes ou Business Units. Maîtrise technique et finalités similaires permettent de regrouper des emplois repères en un seul et même métier.

Quels sont les domaines de compétences à intégrer dans votre outil ?

Nous recommandons de faire figurer 4 domaines de compétences dans votre inventaire :

1. Les savoir-faire à risque. En savoir plus sur Le risque de perte de compétences
2. Les aptitudes d’avenir. Notre cas d'usage Faire face aux incertitudes aborde ce sujet.
3. Les connaissances transversales. Elles sont à l'origine des mobilités : Compétences transverses et mobilités
4. Les besoins de développement. Comment les détecter ? Notre article Identifier les besoins de compétences y répond.

Comment élaborer un référentiel de compétences étape par étape ?

Structurer la démarche d'élaboration

La mise en place d'un tel système suit 3 étapes initiales :

• Étape 1 : Tout d'abord, il est important de définir les compétences clés pour chaque poste, nous recommandons de sélectionner entre 12 et 15 habilités.
  • Les entreprises ont l'habitude de mener cette 1ère phase sous l'angle d'ateliers de construction avec différents interlocuteurs. Ces derniers créent, souvent de zéro, une liste ou arborescence depuis le début.
  • Si nous sommes convaincus de l'intérêt de l'exercice, nous recommandons de s'appuyer sur une base de compétences existante que Neobrain peut générer à partir de données basiques et les contextualiser suivant votre secteur.

• Étape 2 : Ensuite, il convient de formuler chaque item en détails. Notre recommandation de formulation est la suivante : "Je suis capable de + Verbe + Contexte + Objet"

Par exemple "Je suis capable de présenter un rapport d'activité en anglais dans une assemblée générale" .

• Étape 3 : Enfin, il est déterminant de préciser les niveaux de maîtrise attendus. Nous vous recommandons 4 niveaux de maîtrise :

1. Débutant
2. Bonnes notions mais pas d'autonomie
3. Autonomie complète
4. Le collaborateur est capable de former sur cette notion

Une fois les savoirs identifiés et décrits, il est temps de les intégrer dans une plateforme de gestion. Ce système centralise l'ensemble des compétences professionnelles de l'entreprise au travers d'un système unique dont la valeur ajoutée est une mise à jour facilitée. Nous décrivons ceci dans notre Page sur les nouvelles méthodes d'actualisation des référentiels.

Il est également possible de créer une matrice à partir d'un modèle existant ou d'une architecture appelé "ontologie de compétences". 

Quelle est la définition de "l'ontologie de compétences" ?

Une ontologie de compétences est une structure de données qui représente les qualifications et les connaissances requises pour un ensemble de tâches ou d'activités spécifiques. L'ensemble de ces données de compétences sont reliées les unes aux autres suivant leurs proximités.

In fine, une ontologie sert de base à la création d’une nomenclature commune pour réaliser différentes opérations RH. Par exemple, elle sera le socle pour relier un profil de collaborateur à un poste vacant en interne, ou encore rattacher une formation au parcours de formation d'un collaborateur. Gain temporel dans la création du référentiel, renforcement de la robustesse des données : lisez notre Guide complet de l'ontologie des compétences.

Suivant l'ampleur de votre projet, il est également recommandé d'utiliser une taxonomie de compétences.

Quelle est la définition de "la taxonomie de compétences" ?

Pour faciliter la compréhension de cette notion, la taxonomie est un peu comme une étagère de bibliothèque. Vous savez, quand vous rangez vos livres par ordre de difficulté ou par thème ? C'est pareil pour les compétences ! L'équipe RH classe les différents éléments par niveau de difficulté ou par domaine de compétence.

Exemple : imaginez que vous êtes en train de construire un cadre de compétences pour un poste de développeur informatique.

Voici nos conseils pour décomposer les tâches :

1. Évaluer l'opportunité d'utiliser divers ontologies existantes, tout en veillant à leur adéquation avec vos spécificités organisationnelles.
2. Présenter à vos parties prenantes les données de compétences comprises dans cette ontologie dans un "skills workshop", de manière à le valider et l'affiner.
3. Donner accès aux utilisateurs à votre outil le + tôt possible dans le process de manière à confirmer, infirmer certaines compétences, en ajouter.
4. Finaliser votre référentiel après de nouveaux ateliers.

Construction du référentiel de compétences par inférence

Le Groupe de Consulting PwC a lancé une Talent Marketplace sans attendre un référentiel de compétences parfaitement établi. Nous sommes partis des données existantes sur les parcours professionnels et les centres d'intérêt de ses collaborateurs puis avons procédé par inférence.

Qu'est-ce que l'inférence de compétences ?

L'inférence de compétences utilise l'intelligence artificielle pour analyser des données telles que l'expérience professionnelle, la formation et les centres d'intérêt afin d'identifier et de déduire les compétences d'un individu, même si elles ne sont pas explicitement mentionnées.

Nous avons pu créer un système efficace malgré des données imparfaites. Cette approche dynamique permet d’améliorer continuellement notre référentiel et d’assurer des correspondances ultérieures entre talents et opportunités. Daghan Or, People technology & Innovation Leader témoigne de cette construction innovante :

Les 4 bonnes pratiques pour structurer votre système de compétences

Nombreux sont les interlocuteurs qui doivent reconstruire leur nomenclature car sa conception n'a pas été optimisée. Voici 4 bonnes pratiques à suivre :

1. Réaliser votre outil central avec les bons interlocuteurs. Si l'implication des sponsors métiers, experts métiers et des managers contribue à l’adhésion du plus grand nombre, il est contre-productif de demander la participation d'autres fonctions.
2. Opter pour une démarche hybride. Structurer les atouts des collaborateurs à la fois avec le comité projet constitué des RH, experts métiers, directeurs de Business Units, et faire remonter les données d’aptitudes nécessaires à l’exercice du métier à partir des employés eux-mêmes.
3. Décrire chaque compétence de manière homogène. Nous recommandons d'utiliser un verbe d’action, un contexte et un objet pour uniformiser la démarche et parvenir à créer les passerelles entre plusieurs métiers de l'organisation.
4. Anticiper les expertises émergentes. Lutter contre l’obsolescence de certaines facultés et de certains métiers demande de réaliser une veille sur l'évolution des expertises de votre secteur.

Les facteurs d'influence des métiers et compétences les plus notables sont aujourd'hui l'intelligence artificielle et le développement durable. Neobrain a modélisé l'impact de l'IA sur 100 métiers, nous vous proposons d'examiner ces mutations et en tirer les conséquences pour votre architecture de compétences.

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Comment inscrire la matrice de compétences dans votre démarche GPEC ?

Pour réaliser un système pertinent, il est important de prendre en compte les spécificités de l'entreprise et de ses métiers. Ainsi, un cadre de compétences pour une entreprise de service sera différent de celui d'une entreprise industrielle. La GPEC ou GEPP vise à anticiper les transformations externes pour maintenir l'employabilité de vos collaborateurs. Aussi, l'automatisation, le développement durable et l'IA ont aujourd'hui un impact fort sur vos talents et sur l'émergence de nouvelles compétences.

À l’échelle de l'équipe RH, Neobrain fournit un tableau de bord RH destiné à piloter les compétences émergentes. Ceci peut notamment être utilisé dans le cadre de votre démarche de formation.

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Comment adapter votre instrument à votre réalité sectorielle ?

Pour gagner du temps à élaborer votre instrument, nous vous recommandons d'utiliser les nombreuses ressources externes :

• Le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) : le répertoire opérationnel des métiers et des emplois, construit par Pôle Emploi, est une source précieuse : sur la base des emplois existants au sein de votre entreprise, vous retrouverez des fiches métiers et les qualifications associées. Une nouvelle version de cet instrument a été développée, le ROME 4.0. Il s'agit pour vous d'un gain de temps inestimable pour construire votre outil central.
• Les Observatoires des métiers : au sein des branches, les observatoires sont en charge de réaliser des études, des analyses métiers et de fournir aux entreprises des pistes de réflexion. Nous avons répertorié l’ensemble des observatoires métiers sur ce fichier libre d’accès.
• Les OPCO : les opérateurs de compétences fournissent des fiches métiers et listes des qualifications clés. N’hésitez pas à vous rapprocher de votre OPCO de branche. Examinez ces ressources complémentaires au travail de collaboration avec votre fournisseur de solutions.
• La classification ESCO de la commission européenne recense environ les 13 500 compétences de 3000 professions. Voici le lien vers le référentiel ESCO
• Les partenaires du Ministère du Travail son regroupées dans une page dédiée aux ressources pour l'emploi.

Impliquer les managers dans la mise en place du système de compétences

La mise en place de votre instrument nécessite l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise, notamment les managers. Ces derniers doivent être formés à l'utilisation du système déployé après avoir été sensibilisés à ses bénéfices pour leur équipe. Nous recommandons de les inclure dans l'identification des compétences nécessaires pour chaque poste et la mise en place d'un plan d'actions pour développer leurs équipes.

Le critère clé de succès du dispositif repose sur l'usage du catalogue à divers moments clés :

• Évaluation des performances des collaborateurs.
• Constitution du plan de succession.
• Objectivation des mobilités ou des évolutions.
• Planification du parcours d'accompagnement

C'est pourquoi l'ergonomie, la facilité d'adoption du système sont des déterminants clés du choix de votre outil final. L'expérience utilisateur compte énormément et permet à l'équipe RH de "marquer des points" auprès d'une population de managers réputée pour sa capacité à challenger les initiatives RH. Nous vous donnons quelques clés pour réaliser cette transition avec succès.

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En conclusion, la mise en place d'un référentiel de compétences professionnelles est une démarche essentielle dans un contexte de mutation rapide du contexte concurrentiel. Elle n'est que le début d'un processus de gouvernance indispensable à la pérennité du dispositif.

Neobrain peut vous accompagner pour résoudre les problèmes de conception et de gestion quotidienne de votre système:

1. Stopper les ateliers interminables de formalisation du contenu de votre architecture.
2. Dépasser un modèle statique qui ne s’alimente pas des nouvelles expertises de votre environnement.
3. Supprimer les compétences en doublon qui compromettent l’exploitation des données
4. Créer un modèle qui sera réellement utilisé et mis en valeur par les métiers.

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