Les deux tiers des entreprises ont formalisé un référentiel ou une cartographie des compétences — mais avec des niveaux de maturité très variables. Le paradoxe est saisissant : 34 % des organisations identifient le manque de visibilité sur les compétences comme un frein à leurs objectifs business, mais seules 5 % considèrent la compétence comme une métrique RH prioritaire de pilotage.
Le chantier n'est donc pas de convaincre — c'est d'activer. 52 % des organisations estiment avoir besoin d'outils capables d'automatiser, fiabiliser et projeter leur cartographie dans le temps. C'est précisément ce que permet un référentiel bien conçu. Marine de Scorbiac, VP Talent, Culture and Learning chez Aircall, en témoigne :
J'étais convaincue de la pertinence de la maille compétence comme unité de mesure centrale de notre gestion des carrières.
Ainsi Marine a créé 3 répertoires différentes: les "Universal competencies", les "technical competencies" et les "leadership competencies" avec 2 objectifs principaux :
- Rationnaliser, objectiver les évolutions de carrière et les mobilités.
- Apprécier avec plus de pragmatisme les recrutements qui sont désormais basés sur les compétences des candidats.
Poursuivons en définissant les terminologies utilisées dans le cadre de la constitution des référentiels.
Référentiels emplois et référentiels de compétences
1. Référentiel emplois
Quelle définition donner du référentiel emplois ?
Le référentiel emplois recense l'ensemble des métiers d'une entreprise de manière partagée entre les collaborateurs. Suivant le niveau de granularité souhaité cette nomenclature peut détailler, du plus fin au plus large, le poste, l'emploi, l'emploi-repère et enfin le métier.
Il permet à chacun de retrouver les informations clés nécessaires à la bonne exécution de leur métier, comme les descriptions de rôles et missions, les méthodologies, les outils utilisés, les processus et les bonnes pratiques. L'inventaire des métiers offre une vision commune et facilite la maîtrise de leur rôle et de leur univers, en fournissant un langage et des ressources communes. Ce système est toujours réalisé au préalable de l'outil ci-dessous qui détaille, quant à lui, les aptitudes.
Les 6 règles d’or pour un bon référentiel emplois
Un bon référentiel métiers doit refléter la réalité du terrain tout en servant vos cas d’usage RH. Voici les 6 règles clés que nous avons identifiées après plus de 150 projets menés avec nos clients :
- Choisissez le bon niveau de granularité
Un emploi regroupe des activités cohérentes et exploitables. Inutile d'aller jusqu’à la tâche. - Utilisez des libellés explicites
Préférez des titres compréhensibles par tous. Évitez les codes internes ou flous. - Harmonisez le format
Chaque fiche métier doit suivre une structure standardisée pour faciliter lecture et comparaison. - Ancrez chaque activité dans le réel
Décrivez les activités concrètes, observables et actuelles des collaborateurs. - Rendez la navigation intuitive
Créez une arborescence claire : familles métiers > emplois > postes. - Adossez-le aux usages RH
Un bon référentiel vit à travers la GEPP, la mobilité, le staffing et l’IA.
2. Référentiel de compétences
Quelle est la définition du référentiel de compétences ?
Un référentiel de compétences est un outil qui permet de regrouper, structurer et gérer les aptitudes professionnelles d'une entreprise. Il est notamment utilisé pour identifier les facultés requises pour un poste, ainsi que les niveaux de maîtrise nécessaires des différentes compétences et les programmes de développement individuels et collectifs des collaborateurs.
Cette librairie peut être organisée en différentes catégories telles que les compétences techniques, comportementales, cognitives ou sectorielles. Les différents types de compétences sont détailles dans notre Page à cet effet.
Les 6 règles d'or d'un bon référentiel de compétences
- Limitez le nombre de compétences
15 compétences par emploi suffisent dans la majorité des cas. Pour des usages comme le staffing, cela peut monter à 20. - Ciblez les emplois à fort impact
Priorisez les 20 % d’emplois qui concentrent 80 % de la valeur ajoutée de l’organisation. - Formulez de manière concise
Des intitulés clairs de 1 à 3 mots favorisent la lisibilité et la réutilisation dans les outils RH. - Évitez la sur-spécialisation
Une compétence ne doit pas inclure de contexte : elle est transversale et mutualisable. - Restez simples dans la structure
Trop de domaines, familles ou niveaux rendent le référentiel difficile à utiliser au quotidien. - Adaptez-le en continu
Recueillez les retours du terrain pour faire évoluer les compétences au fil des transformations de l’entreprise.
Exemple de référentiel de compétences
Un référentiel de compétences se structure autour de trois dimensions : les emplois ou familles de métiers, les compétences associées à chaque emploi, et les niveaux de maîtrise attendus. Voici un exemple simplifié pour trois familles de métiers fréquentes en entreprise :
Ce modèle est volontairement schématique. Dans la réalité, un référentiel complet compte entre 12 et 15 compétences par emploi, avec des descriptifs de comportements observables pour chaque niveau. Il est structuré par domaines (compétences techniques, comportementales, transversales) et s'appuie sur une nomenclature commune à l'ensemble de l'organisation.
Quels sont les freins actuels à la création d'un référentiel de compétences ?
Soyons transparents : si cet outil ne s'est pas davantage démocratisé c'est bien que les motifs pour ne pas initier la démarche sont nombreux. Voici les principaux obstacles dont témoignent nos clients :
- Frein numéro 1 : "Nos métiers évoluent trop vite, nous ne pouvons pas le mettre à jour efficacement".
- Frein numéro 2 : "Chaque entité fait son travail de son côté, nous n'avons pas de nomenclature commune".
- Frein numéro 3 : "Notre système d'informations actuel n'est pas assez souple mais on ne peut pas le changer"
- Frein numéro 4 : "C'est un travail trop fastidieux pour trop peu de résultats"
- Frein numéro 5 : "Si les managers utilisaient seulement le quart de ce que l'on produit pour eux ...."
Vous vous demandez si l'investissement en vaut la peine ? Découvrez le coût réel d'un référentiel de compétences et comment les Agents IA permettent de diviser ce budget par 2 à 3.
Tous ces freins légitiment une forme d'inertie. Voici, pour être exhaustif les bénéfices vécus par les entreprises qui ont initié cette démarche :
- Natixis. La structure française a augmenté de 60% la mobilité interne à partir du référentiel en moins d'un 1 an. Pari gagné dans un contexte de pénurie des talents, d'autant que le coût d'un recrutement externe se situe en moyenne à 20K€ et son échec... 50K€. Voir la success story complète.
- Sage. Dans un contexte de transformation de son activité de logiciel "On-Premise" à Software as a Service la structure France est parvenue à faire évoluer 250 personnes dans un premier temps avant d'élargir à un périmètre plus important. Prendre connaissance du cas client.
Nous allons vous présenter les bonnes pratiques à suivre pour fédérer l'ensemble des interlocuteurs et garantir un usage pérenne de ce système au cœur d'une cartographie complète.
Pourquoi utiliser un outil qui regroupe le patrimoine de compétences professionnelles d'une société ?
La création de cet outil va de pair avec l’atteinte de plusieurs objectifs pour les acteurs RH : collaborateurs, managers et équipes RH (DRH, responsables emplois, responsables de gestion des carrières, responsables de la formation, …) et les partenaires sociaux.
La raison d'être de ce modèle d'aptitudes pour les collaborateurs :
En décrivant l’environnement des métiers de l’entreprise, cet outil donne un point de repère aux talents pour une meilleure responsabilisation dans la gestion des aptitudes clés.
- Une meilleure connaissance de ses atouts et de ses axes de progression. Les niveaux de maîtrise des attendues offrent une visibilité sur l’appréhension de l’emploi des collaborateurs. Ces derniers deviennent ainsi être acteurs de leur propre développement.
- Une actualisation continue de son niveau de maîtrise. Pour évaluer les niveaux atteints, le collaborateur passe par une auto-évaluation initiale. Celle-ci peut ensuite être complétée par la prise en compte de l’appréciation des managers et collègues, le collaborateur dispose ainsi d’un avis tiers.
- Une opportunité d’appropriation des opportunités internes. Grâce à l’annuaire des métiers de la société, le collaborateur visualise les chemins de carrières uniques et passerelles métiers vers lesquels il peut s’orienter.
La matrice dynamique de compétences joue un rôle de guide des trajectoires internes pour les talents.
Les atouts du répertoire dynamique de compétences pour les managers :
- Un levier de gestion des performances : la performance d’un collaborateur provient de plusieurs sources dont la bonne adéquation du niveau de qualifications d’un individu au sein d’un métier. Ainsi cet index interne permet d’expliquer et de gérer la performance individuelle et collective.
- Une adaptation individuelle des objectifs : le manager se focalise désormais sur des facteurs rationnels de performance et favorise le développement des expertises individuelles de manière ciblée. Les objectifs sont dorénavant adaptés à chacun, il en ressort une meilleure individualisation des relations avec chaque membre de l’équipe.
- Un levier de recrutement interne : l’ensemble des atouts recherchés lors d'un recrutement sont visibles au sein d’une "Internal Talent Marketplace". Conçue comme un catalogue des capacités mobilisables pour des projets ou des emplois pérennes, cette plateforme donne l’opportunité de fluidifier l’allocation des ressources. Au-delà du niveau d'aptitudes, le manager pourra également visualiser le niveau d’appétence du collaborateur pour développer le savoir-faire dont le recrutement interne fait l'objet.
Les bénéfices de la grille de compétences pour l’équipe RH :
- Un pilier de la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels : le socle de qualifications sert à estimer ce dont l'entreprise a besoin pour maintenir sa performance. Il répond ainsi au volet "descriptif de l’environnement économique" et impacts sur les métiers de l’entreprise de la GEPP que notre partenaire Implid décrit dans son article "le levier de la performance durable". La matrice ainsi constituée donne un diagnostic précis des aptitudes maîtrisées et des acquis à risque par métier, populations, anciennetés…
- Une source de rationalisation des programmes de formation : longtemps soumis aux seules injonctions des managers, les besoins d'accompagnement bénéficient désormais d'indicateurs fiables. Les domaines où upskilling et reskilling ressortent plus clairement, ils sont ensuite discutés lors des comités carrières pour établir des priorités. Cartographie des compétences et rationalisation de la formation sont intimement liés.
- Une première étape vers le Tactical workforce planning : la planification des ressources à court ou moyen terme consiste à intégrer de scénarios business et planifier les ressources non seulement sur leur dimension quantitative mais surtout qualitative.
Comment distinguer le poste, l'emploi et le métier dans le référentiel ?
En amont de la librairie de compétence il s'agit de définir l'index des métiers. Une certaine forme de liberté peut être employée dans le niveau d'association des qualifications avec les individus qui les mobilisent, il s'agit néanmoins de se mettre d'accord lors de son élaboration.
Voici comment ne pas confondre les notions de « poste » et de « métier » :
- Le Poste : il se rapporte à un individu et définit donc une situation de travail propre à une seule personne. Ce poste est visible sur le bulletin de salaire, il y a autant de postes que de salariés dans une entreprise.
- L'Emploi : Il se définit par un ensemble de postes semblables par leurs finalités et activités communes. Par conséquent un emploi regroupe des postes qui exigent des compétences similaires.
- Le Métier : contrairement à l’emploi, le métier est transverse à plusieurs organisations internes ou Business Units. Maîtrise technique et finalités similaires permettent de regrouper des emplois repères en un seul et même métier.
Quels sont les domaines de compétences à intégrer dans votre outil ?
Nous recommandons de faire figurer 4 domaines de compétences dans votre inventaire :
- Les savoir-faire à risque.
- Les aptitudes d’avenir.
- Les connaissances transversales.
- Les besoins de développement.
Comment élaborer un référentiel de compétences étape par étape ?
La construction d'un référentiel suit trois grandes étapes : définir les compétences clés pour chaque emploi (12 à 15 par poste), formuler chaque compétence de façon homogène ("Je suis capable de + verbe + contexte + objet"), puis préciser les niveaux de maîtrise attendus — généralement 4 niveaux, du débutant à l'expert formateur.
Il existe deux approches complémentaires : la construction collaborative par ateliers avec les managers et experts métiers, et la construction par inférence à partir des données existantes (parcours professionnels, formations, centres d'intérêt), facilitée aujourd'hui par l'IA.
Pour une méthode complète — acteurs à impliquer, ateliers, ontologies, bonnes pratiques et erreurs à éviter — consultez notre guide dédié :
Comment inscrire la matrice de compétences dans votre démarche GPEC ?
Pour réaliser un système pertinent, il est important de prendre en compte les spécificités de l'entreprise et de ses métiers. Ainsi, un cadre de compétences pour une entreprise de service sera différent de celui d'une entreprise industrielle. La GPEC ou GEPP vise à anticiper les transformations externes pour maintenir l'employabilité de vos collaborateurs. Aussi, l'automatisation, le développement durable et l'IA ont aujourd'hui un impact fort sur vos talents et sur l'émergence de nouvelles compétences.
À l’échelle de l'équipe RH, Neobrain fournit un tableau de bord RH destiné à piloter les compétences émergentes. Ceci peut notamment être utilisé dans le cadre de votre démarche de formation.
Comment adapter votre instrument à votre réalité sectorielle ?
Pour gagner du temps à élaborer votre instrument, nous vous recommandons d'utiliser les nombreuses ressources externes :
- Le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) : le répertoire opérationnel des métiers et des emplois, construit par Pôle Emploi, est une source précieuse : sur la base des emplois existants au sein de votre entreprise, vous retrouverez des fiches métiers et les qualifications associées. Une nouvelle version de cet instrument a été développée, le ROME 4.0. Il s'agit pour vous d'un gain de temps inestimable pour construire votre outil central.
- Les Observatoires des métiers : au sein des branches, les observatoires sont en charge de réaliser des études, des analyses métiers et de fournir aux entreprises des pistes de réflexion. Nous avons répertorié l’ensemble des observatoires métiers sur ce fichier libre d’accès.
- Les OPCO : les opérateurs de compétences fournissent des fiches métiers et listes des qualifications clés. N’hésitez pas à vous rapprocher de votre OPCO de branche. Examinez ces ressources complémentaires au travail de collaboration avec votre fournisseur de solutions.
- La classification ESCO de la commission européenne recense environ les 13 500 compétences de 3000 professions. Voici le lien vers le référentiel ESCO
- Les partenaires du Ministère du Travail son regroupées dans une page dédiée aux ressources pour l'emploi.
Impliquer les managers dans la mise en place du système de compétences
La mise en place de votre instrument nécessite l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise, notamment les managers. Ces derniers doivent être formés à l'utilisation du système déployé après avoir été sensibilisés à ses bénéfices pour leur équipe. Nous recommandons de les inclure dans l'identification des compétences nécessaires pour chaque poste et la mise en place d'un plan d'actions pour développer leurs équipes.
Le critère clé de succès du dispositif repose sur l'usage du catalogue à divers moments clés :
- Évaluation des performances des collaborateurs.
- Constitution du plan de succession.
- Objectivation des mobilités ou des évolutions.
- Planification du parcours d'accompagnement
C'est pourquoi l'ergonomie, la facilité d'adoption du système sont des déterminants clés du choix de votre outil final. L'expérience utilisateur compte énormément et permet à l'équipe RH de "marquer des points" auprès d'une population de managers réputée pour sa capacité à challenger les initiatives RH. Nous vous donnons quelques clés pour réaliser une UX engageante avec succès.
En conclusion, la mise en place d'un référentiel de compétences professionnelles est une démarche essentielle dans un contexte de mutation rapide du contexte concurrentiel. Elle n'est que le début d'un processus de gouvernance indispensable à la pérennité du dispositif.
Neobrain peut vous accompagner pour résoudre les problèmes de conception et de gestion quotidienne de votre système:
- Stopper les ateliers interminables de formalisation du contenu de votre architecture.
- Dépasser un modèle statique qui ne s’alimente pas des nouvelles expertises de votre environnement.
- Supprimer les compétences en doublon qui compromettent l’exploitation des données
- Créer un modèle qui sera réellement utilisé et mis en valeur par les métiers.
