Comprendre le management de la performance
Face aux mutations du marché, le management de la performance est devenu un levier stratégique pour les organisations qui cherchent à optimiser leurs résultats tout en développant leur capital humain.
Qu'est-ce que le management de la performance ?
Le management de la performance est un processus continu qui vise à aligner les objectifs individuels et collectifs avec la stratégie de l'entreprise, à mesurer et évaluer les résultats, et à développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Bien plus qu'une simple évaluation annuelle, il s'agit d'une approche holistique qui englobe la définition d'objectifs, le suivi régulier, le feedback continu et le développement des compétences.
En 2025, les enjeux du management de la performance sont multiples :
- Alignement stratégique : Garantir que chaque collaborateur contribue aux objectifs globaux
- Agilité organisationnelle : Adapter rapidement les objectifs dans un environnement volatile
- Engagement des collaborateurs : Maintenir la motivation dans un contexte de transformation
- Développement des talents : Identifier et cultiver les compétences critiques pour l'avenir
- Rétention des talents : Offrir des perspectives d'évolution claires et valorisantes
- Performance durable : Concilier résultats à court terme et pérennité à long terme
L'équation de la performance
Pour comprendre les mécanismes de la performance, une équation simple mais puissante mérite notre attention : Performance = Compétences × Engagement²
Cette formule met en lumière deux facteurs essentiels : les compétences représentent les savoir-faire techniques et comportementaux nécessaires, tandis que l'engagement correspond à la motivation et l'implication, avec un impact exponentiel sur le résultat final.
Selon Gallup, les managers influencent jusqu'à 70% de l'engagement de leurs collaborateurs, ce qui en fait des acteurs clés de la performance collective. Toutefois, ils ne sont pas les seuls contributeurs : les RH, la clarté des orientations de la Direction, le cadre de collaboration et la culture d'entreprise jouent également des rôles déterminants dans la performance globale.
Quelle ESC ou École d'ingénieur forme à gérer des conflits, donner du feedback ou gérer des équipes multi-générationnelles ?
Cette question rhétorique souligne un paradoxe : nous promouvons souvent des experts techniques au rang de managers sans les préparer aux défis humains qui les attendent.
Les fondements du management de la performance
Quels sont les types de performance à prendre en compte ?
La performance se décline en plusieurs dimensions complémentaires qu'il est essentiel d'équilibrer :
- La performance individuelle concerne les résultats et contributions de chaque collaborateur. Elle intègre tant les aspects quantitatifs (objectifs atteints, production réalisée) que qualitatifs (comportements, valeurs incarnées, collaboration).
- La performance collective représente la capacité d'une équipe ou d'une organisation à atteindre ses objectifs communs. Elle dépasse la simple somme des performances individuelles et repose sur des dynamiques d'interaction et de synergie.
- La performance opérationnelle se concentre sur l'efficacité et l'efficience des processus et activités quotidiennes, mesurées par des indicateurs comme la productivité, la qualité ou les délais.
- La performance stratégique évalue la capacité de l'organisation à réaliser ses ambitions à long terme et à s'adapter aux évolutions de son environnement.
Performance individuelle et performance collective
L'un des paradoxes les plus frappants réside dans la relation complexe entre performance individuelle et collective. Une équipe composée d'individus brillants peut sous-performer collectivement, tandis qu'une équipe de collaborateurs aux compétences moyennes mais parfaitement coordonnés peut atteindre des résultats exceptionnels.
Ce phénomène s'explique par plusieurs facteurs : la coordination des efforts, l'alignement des objectifs, la dynamique relationnelle et la qualité du leadership. Comme l'explique notre article sur l'amélioration de la performance individuelle, la performance personnelle intègre également des dimensions qualitatives comme l'alignement avec les valeurs de l'entreprise et la contribution à la culture d'entreprise.
Pour aligner performance individuelle et collective, plusieurs approches sont recommandées :
- Définir des objectifs à plusieurs niveaux (individuels, d'équipe et organisationnels)
- Valoriser la collaboration dans l'évaluation individuelle
- Favoriser la transparence sur les objectifs et les résultats
- Développer l'intelligence collective
- Équilibrer compétition et coopération
Les méthodologies de fixation des objectifs et de mesure de la performance
Plusieurs méthodologies ont fait leurs preuves pour définir et évaluer les objectifs. La méthode OKR (Objectives and Key Results), popularisée par Google et détaillée dans notre article sur la méthode OKR, repose sur des objectifs ambitieux, qualitatifs et inspirants, associés à des résultats clés quantifiables et mesurables. Cette approche favorise l'alignement stratégique, l'ambition (avec un taux de réussite cible souvent fixé à 70%), des revues fréquentes et une transparence totale.
La méthode SMART constitue une autre approche largement utilisée. Elle stipule que tout objectif efficace doit être Spécifique (précis et clairement défini), Mesurable (quantifiable par des indicateurs objectifs), Atteignable (réaliste compte tenu des ressources disponibles), Relevant (pertinent par rapport aux objectifs stratégiques) et Temporel (délimité dans le temps).
Le Management Par Objectifs (MPO), introduit par Peter Drucker dans les années 1950, implique une définition conjointe d'objectifs entre manager et collaborateur, une autonomie dans les moyens mis en œuvre et une évaluation basée sur l'atteinte des résultats.
Concernant le rythme d'évaluation, la tendance actuelle favorise une approche hybride, combinant des check-ins réguliers avec des moments d'évaluation plus formels, comme le montre notre article sur les revues de performance et l'amélioration de leur impact.
Aujourd’hui, le rythme d'évaluation de la performance est hybride : il consiste à alterner rdvs annuels et check-ins ponctuels
La mesure de la performance
La mesure constitue souvent le maillon faible du management de la performance. Pour être efficace, elle doit s'appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPIs) équilibrés, couvrant tant les aspects quantitatifs (volumes, chiffres, ratios) que qualitatifs (satisfaction, qualité perçue), et intégrant à la fois des indicateurs de résultat et d'activité.
Les outils de suivi se sont considérablement sophistiqués, avec des tableaux de bord pour visualiser les indicateurs clés, des outils de reporting automatisés, des analytics RH pour des analyses approfondies et des plateformes de feedback pour les retours qualitatifs.
Il est essentiel que cette mesure soit contextualisée pour éviter plusieurs pièges : le court-termisme qui sacrifie la durabilité, les comportements opportunistes ("on obtient ce que l'on mesure"), la démotivation face à des objectifs perçus comme réducteurs, et l'occultation des contributions qualitatives essentielles.
Les styles de management et leur impact sur la performance
La formation au management : un angle mort
Les RH demandent de plus en plus aux managers de consacrer 80% de leur temps au management, mais ces derniers ont souvent du mal à s'y conformer lorsqu'ils ont eux-mêmes été des contributeurs individuels. C'est pourquoi certaines personnes sans expertise technique pointue peuvent parfois s'avérer de meilleurs managers que d'anciens experts qui connaissent parfaitement le métier mais ne possèdent pas les compétences managériales nécessaires.
Les 6 styles de management selon Daniel Goleman
Daniel Goleman a identifié six styles de management, chacun avec un impact différent sur la performance :
- Le management Directif se caractérise par des instructions claires et une approche "top-down". Il est particulièrement efficace en situation de crise ou avec des équipes novices, mais risque d'éroder l'engagement sur la durée s'il est utilisé exclusivement.
- Le management Chef de file recherche l'excellence, impose des exigences élevées et prône l'exemplarité. Il génère d'excellents résultats avec des équipes qualifiées, mais peut démotiver les collaborateurs moins expérimentés qui peinent à suivre le rythme.
- Le management Participatif privilégie la recherche du consensus et l'implication des collaborateurs dans les décisions. Il favorise l'engagement durable, facteur clé de la performance à long terme, mais peut ralentir l'exécution dans les situations d'urgence.
- Le management Visionnaire se distingue par sa capacité à projeter une vision inspirante et à donner du sens au travail quotidien. Particulièrement efficace en période de changement, il nécessite toutefois d'être complété par des approches plus opérationnelles pour traduire la vision en actions concrètes.
- Le management Coach se concentre sur le développement à long terme des collaborateurs. Il génère des bénéfices substantiels à moyen terme en développant le capital humain, mais cette approche chronophage peut être difficile à mettre en œuvre dans des contextes de forte pression opérationnelle.
- Le management Collaboratif donne la priorité à l'harmonie et à la cohésion d'équipe. Il favorise une performance collective harmonieuse et un bien-être propice à l'engagement, mais peut manquer d'efficacité face à des situations critiques nécessitant des décisions rapides.
L'importance de la flexibilité managériale
Comme le souligne Linda Hill (Harvard) :
Les dirigeants les plus efficaces utilisent un ensemble de styles de leadership distincts - chacun dans la bonne mesure, au bon moment.
L'excellence managériale réside dans la capacité à adapter son approche en fonction du contexte (stabilité ou crise), des individus (expérience, personnalité), des objectifs (innovation, efficience) et de la culture organisationnelle. Cette flexibilité, bien que difficile à mettre en œuvre, est payante en termes de performance.
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Les écarts de perception entre managers et collaborateurs
Un phénomène particulièrement révélateur de la maturité managériale d'une organisation réside dans les écarts de perception entre managers et collaborateurs. Les données récentes montrent des divergences significatives sur des dimensions clés du management :
Feedback et reconnaissance (Baromètre Empreinte Humaine 2023-2024)
- 81% des managers pensent donner suffisamment de feedback et de reconnaissance
- Seulement 52% des collaborateurs partagent ce sentiment
Soutien et écoute (Baromètre Empreinte Humaine 2023-2024)
- 87% des managers estiment être à l'écoute des besoins de leur équipe
- 60% des collaborateurs le confirment
- Écart de perception : 27 points
Communication (Étude OpinionWay pour Slack, 2022)
- 78% des managers s'estiment transparents dans leur communication
- 49% des collaborateurs le perçoivent ainsi
Encouragement à l'innovation (Étude OpinionWay pour Slack, 2022)
- 85% des managers pensent encourager l'innovation
- 54% des collaborateurs en sont convaincus
Confiance et délégation (Baromètre Great Place To Work France 2023)
- 74% des managers pensent faire confiance et déléguer efficacement
- 44% des collaborateurs partagent ce point de vue
Ces écarts systématiques et significatifs révèlent plusieurs phénomènes : l'illusion de compétence des managers qui surestiment souvent l'efficacité de leurs pratiques, le biais d'auto-complaisance qui nous pousse à évaluer nos propres actions plus favorablement, des attentes divergentes sur ce que signifie "donner du feedback" ou "déléguer efficacement", et des contraintes systémiques qui peuvent limiter les intentions des managers.
Ces divergences de perception constituent un indicateur précieux pour orienter les actions de développement managérial, en ciblant prioritairement les dimensions où les écarts sont les plus marqués. Elles soulignent également l'importance d'une communication ouverte et d'une culture du feedback au sein de l'organisation.
Les signaux d'alerte indiquant un besoin d'accompagnement
Certains signaux doivent attirer l'attention sur un besoin d'accompagnement managérial. Une hausse du turnover, particulièrement lorsqu'elle est concentrée dans certaines équipes, constitue souvent le premier indicateur d'un management défaillant. Que pensez-vous du fameux adage :
Les collaborateurs ne quittent pas une entreprise, ils quittent un manager.
Une baisse de l'engagement, qu'elle soit mesurée par des enquêtes ou observée dans les comportements (diminution des initiatives, participation réduite), mérite également une attention immédiate. D'autres signaux comme une ambiance de travail dégradée, des difficultés récurrentes à atteindre les objectifs malgré des compétences avérées, ou la multiplication des conflits nécessitant une médiation RH, peuvent également indiquer des problématiques managériales sous-jacentes.
La détection précoce de ces signaux permet d'intervenir avant que les situations ne se dégradent significativement, affectant durablement la performance et l'engagement des équipes.
Comment mettre en place un management de la performance efficace ?
La mise en place d'un management de la performance efficace repose sur cinq piliers fondamentaux : un scope d'intervention clair, la focalisation sur la progression, l'optimisation des potentiels de chacun, la culture de la compétences et, enfin, sa mise en mouvement par un outillage approprié.
1. Clarification du rôle et du périmètre du manager
Selon une étude Deloitte, 81% des cadres déclarent réaliser leur travail en dehors des frontières fonctionnelles traditionnelles. Cette porosité des rôles nécessite une clarification des attentes. La clarification du scope managérial doit porter sur 4 dimensions :
- Les responsabilités opérationnelles (quelle part du temps consacrée à la production),
- Managériales (quelles attentes en termes d'animation d'équipe),
- Stratégiques (quel niveau de contribution à la stratégie)
- Transverses (quelle implication dans les projets d'entreprise).
L'équilibre entre responsabilités opérationnelles (faire) et managériales (faire faire) constitue un enjeu majeur, particulièrement pour les managers de proximité. La répartition des rôles entre managers et RH doit également être clarifiée sur des sujets comme le recrutement, l'évaluation, le développement des compétences et la gestion des situations difficiles.
2. Valorisation du développement et de la progression
Un collaborateur est plus performant lorsqu'il se voit progresser et que ses nouvelles compétences lui ouvrent des perspectives d'évolution. Cette vision de progression est un puissant moteur de performance.
Pour maintenir l'engagement, nous devons offrir des perspectives d'évolution visibles et atteignables. Cela peut prendre la forme d'une cartographie des possibilités d'évolution (tel que notre solution "Galaxy" l'offre), de critères clairs d'accès aux différents niveaux de responsabilité, ou d'exemples concrets de trajectoires réussies.
La progression ne se limite pas à la montée dans la hiérarchie. D'autres formes doivent être valorisées, comme l'élargissement du périmètre (progression horizontale), l'approfondissement des compétences techniques (progression en expertise), l'influence accrue sans autorité hiérarchique supplémentaire (progression en impact) ou la gestion de problématiques plus stratégiques (progression en complexité).
Cette diversification des trajectoires permet de répondre aux aspirations variées des collaborateurs et d'optimiser l'allocation des talents au sein de l'organisation, comme l'explique notre article sur le cycle de vie de la gestion des talents.
3. Expression des potentiels
Selon une étude McLean & Company, 33% des collaborateurs estiment que leurs compétences sont sous-utilisées. Cette sous-utilisation représente une perte considérable de potentiel pour l'organisation.
Les managers sont responsables de l'identification et du développement des talents. Pour les aider, plusieurs approches peuvent être mises en place, comme la formation à la détection des potentiels, les outils d'évaluation des compétences et des aspirations, ou les processus structurés de revue des talents.
Les projets transverses et les missions ponctuelles constituent d'excellentes opportunités pour développer de nouvelles compétences, tester des appétences, élargir son réseau interne et gagner en visibilité. De même, le mentorat, qu'il soit formel ou informel, favorise la transmission des connaissances, le partage d'expérience et le développement de la confiance en soi.
Notre article sur la gestion des hauts potentiels détaille les approches spécifiques pour les profils à fort potentiel, qui nécessitent une attention particulière dans l'expression de leurs talents.
4. Culture de la compétence et montée en compétences ciblée
La « culture de la compétence » ne se limite plus à organiser quelques formations annuelles : elle incarne aujourd’hui une philosophie d’apprentissage continu, où chaque collaborateur est acteur – voire moteur – de sa montée en compétences. Dans les entreprises les plus innovantes, comme Google, Microsoft ou Michelin, l’apprentissage est intégré à l’ADN de l’organisation : programmes de micro-learning accessibles à tout moment, mentorat structuré, plateformes d’e-learning personnalisées et rituels de partage entre pairs.
Cette dynamique de skilling continu répond à un paradoxe : jamais les collaborateurs n’ont autant investi de leur propre initiative dans leur développement professionnel, souvent via des modules courts, des podcasts, des MOOC ou des communautés en ligne… sans que l’entreprise n’en ait toujours la maîtrise. Résultat : le développement des compétences échappe parfois à la stratégie de l’organisation, et les expertises acquises ne sont pas toujours alignées avec les besoins réels de la performance collective.
Pour reprendre la main, les entreprises pionnières misent sur :
- Le micro-learning : des contenus courts, ciblés, adaptables au rythme de chacun, qui permettent de se former dans les « temps morts » de la journée et de maintenir une dynamique d’apprentissage sans rupture.
- L’apprentissage social : peer learning, mentorat, coaching, où le partage d’expérience et la collaboration deviennent des leviers d’accélération des compétences, tout en renforçant la cohésion et l’engagement.
- L’individualisation des parcours : grâce à l’IA et aux plateformes d’apprentissage, il est possible de recommander à chaque collaborateur les modules qui correspondent à ses lacunes réelles ou à ses aspirations, tout en gardant une cohérence avec les priorités de l’entreprise.
Certaines entreprises, comme Google avec ses « 20 % de temps » dédiés à l’apprentissage ou Michelin avec sa Talent Factory , encouragent explicitement leurs collaborateurs à consacrer une part de leur temps à la montée en compétences, qu’elle soit technique ou comportementale. D’autres, comme Siemens, proposent des plateformes internes où chacun peut choisir ses modules, bénéficier de mentorat ou de coaching, et même partager ses propres expertises avec la communauté.
Le vrai défi ? Faire converger cette soif d’apprendre individuelle avec les enjeux collectifs : cartographier les compétences clés, orienter les efforts de formation vers les besoins stratégiques, et valoriser autant l’auto-formation que le partage et la transmission.
5. Outillage de la performance : vers un pilotage global, inclusif et actionnable
Les outils de management de la performance ne se contentent plus de juxtaposer des objectifs individuels et collectifs. Les solutions les plus efficaces permettent de visualiser, en temps réel, la contribution de chacun à la réussite de l’équipe — et inversement. Ce pilotage dynamique rend l’alignement lisible, facilite le repérage des écarts et oriente l’action là où elle est la plus utile.
Un bon outil va plus loin : il fait émerger les axes d’amélioration grâce à des analyses prédictives (compétences manquantes, signaux faibles de désengagement), des alertes intelligentes, et le croisement des données de performance, d’engagement et de formation. Il propose aussi des leviers d’action concrets : suggestions personnalisées, automatisation de plans d’action, partage de bonnes pratiques et collaboration facilitée.
L’expérience utilisateur reste la clé de l’adoption : l’outil doit être intuitif, intégré à l’écosystème digital existant, accessible sur tous supports, et personnalisable selon les besoins du manager et de l’équipe.
Enfin, l’inclusion numérique est un enjeu central : 80 % des collaborateurs dans le monde sont deskless (terrain, production, logistique) et souvent sous-équipés digitalement. Les outils doivent donc être pensés mobile first, multilingues, avec des interfaces ultra-simplifiées, pour garantir que chaque collaborateur puisse contribuer à la dynamique de performance, où qu’il soit.
Le rôle des RH dans l'accompagnement des managers de performance
Exemples d'accompagnement de proximité
Plusieurs entreprises ont développé des approches innovantes d'accompagnement managérial, qui peuvent servir de source d'inspiration.
Chez Sage, comme l'explique Tiphaine Brisou-Debeze (People Director), l'accompagnement s'articule autour plusieurs dispositions simples :
- Calls hebdomadaires de 30 minutes avec les managers
- Un groupe Teams d'échanges au sein de la communauté managériale
- Un onboarding dédié pour les nouveaux managers
- Une Leadership Academy.
Sage a également mis en place une méthodologie de Squad favorisant un management transversal et temporaire de projets, offrant "un tremplin aux talents" et permettant de "détecter des potentiels moins visibles". Outre ces bonnes pratiques, voici la philosophie d’accompagnement managérial développée par Tiphaine :
Les formations managériales les plus demandées
Selon le Baromètre Cegos 2023 sur "Les managers et la formation", les cinq formations les plus demandées par les managers sont :
- Communication interpersonnelle et prise de parole en public
- Leadership et motivation des équipes
- Gestion de la diversité et inclusion
- Gestion du changement et agilité managériale
- Gestion des conflits et feedback constructif
Le Baromètre APEC 2023 sur "Les attentes des cadres en matière de formation" confirme ces tendances, avec une forte demande pour la prise de parole en public et présentation de projets, la communication efficace et assertivité, le management de la diversité et inclusion, la gestion du temps et des priorités, ainsi que l'intelligence émotionnelle et gestion du stress.
Ces thématiques reflètent les défis contemporains du management : communiquer efficacement dans un environnement complexe, s'adapter aux évolutions rapides, gérer des équipes de plus en plus diverses, et maintenir son équilibre personnel face aux pressions croissantes.
Compétences et Performance : une relation complexe
La relation entre compétences et performance, bien qu'intuitivement évidente, s'avère plus complexe qu'il n'y paraît. Si les compétences constituent un prérequis à la performance, elles ne la garantissent pas à elles seules.
Compétences techniques vs compétences managériales
L'une des erreurs les plus fréquentes dans les organisations consiste à promouvoir des experts techniques à des postes de management sans s'assurer qu'ils possèdent ou peuvent développer les compétences managériales nécessaires.
Qu'est-ce que le principe de Peter" ou "syndrome du scarabée" ?
Il repose sur plusieurs mécanismes :
- la tendance à reproduire des profils similaires dans les postes de management,
- l'assimilation erronée entre excellence technique et aptitude managériale
- l'absence de parcours alternatifs valorisants pour les experts
- la méconnaissance des compétences spécifiquement managériales.
Comme le souligne Julia de Funès, philosophe, écrivaine et conférencière :
Le management n'est pas une promotion mais une compétence.
Si les compétences techniques restent importantes pour comprendre le travail de l'équipe, les compétences comportementales (soft skills) s'avèrent déterminantes pour la réussite managériale : intelligence émotionnelle, communication, leadership, résolution de problèmes et gestion des relations.
La motivation, facteur clé de réussite
Comme le souligne notre équation de la performance, la motivation constitue un facteur exponentiel dans la réussite managériale. L'appétence pour le management se manifeste par un intérêt authentique pour le développement des autres, une satisfaction à voir l'équipe réussir collectivement, une préférence pour les activités d'organisation et de coordination, et une curiosité pour les dynamiques humaines.
La motivation intrinsèque peut être identifiée par plusieurs signes : prise d'initiatives spontanées pour aider les collègues, intérêt manifeste pour les enjeux collectifs, recherche active de feedback pour progresser, participation volontaire à des projets transverses, ou investissement dans des activités de mentorat informel.
Le document de référence évoque le concept de "Flow", état psychologique optimal identifié par Mihaly Csikszentmihalyi. Pour les managers, cet état peut être atteint lorsque leurs compétences sont alignées avec les défis managériaux, qu'ils éprouvent une satisfaction intrinsèque dans leurs activités, qu'ils peuvent exercer leur créativité et leur autonomie, et qu'ils perçoivent l'impact positif de leurs actions sur leur équipe.
L'équilibre compétences-appétence
L'enjeu pour les organisations consiste à trouver le juste équilibre entre compétences et appétence dans la sélection et le développement des managers. Le document de référence souligne clairement ce risque : "Le manque d'appétence peut aboutir au choix de promouvoir des personnes techniciennes qui ne sont pas intéressées par les aspects humains."
Les conséquences de promotions inadaptées peuvent être sévères : désengagement progressif du manager, souffrance personnelle face à des responsabilités non désirées, impact négatif sur l'équipe et sa performance, et coûts directs et indirects pour l'organisation.
Pour éviter ces écueils, nous devons développer des parcours alternatifs valorisants pour les experts non intéressés par le management : filière expertise avec des niveaux de reconnaissance équivalents, rôles de mentor ou de référent technique, management de projet offrant des responsabilités transverses, ou contributions stratégiques valorisant l'expertise dans les décisions importantes.
Notre article sur les secrets de l'écoute continue des employés propose des approches pour mieux comprendre les aspirations réelles des collaborateurs et ainsi mieux les orienter vers des parcours adaptés.
Les outils du management de la performance
Les entretiens formels
Les entretiens formels restent des moments clés du cycle de management de la performance, malgré l'émergence de pratiques plus continues et agiles.
L'entretien annuel d'évaluation, bien que souvent critiqué, conserve sa pertinence lorsqu'il est correctement conduit. Il permet un bilan structuré de l'année écoulée, une évaluation objective des résultats et des compétences, et la formalisation d'un plan d'action concret. Chez Neobrain, nous estimons qu'il est souvent fastidieux de le remplir pour cette seule occasion, c'est pourquoi son contenu peut être alimenté en continu et ainsi devenir un exercice plus agréable pour tous les acteurs.
Notre article sur les campagnes d'entretiens annuels détaille les facteurs clés de succès pour réussir cet exercice. Ci-dessous une illustration du pilotage des entretiens annuels par les managers dans la plateforme Neobrain.
Les revues de performance se distinguent parfois des entretiens annuels par leur fréquence plus élevée et leur focus plus marqué sur les résultats. Elles évoluent pour intégrer des dimensions qualitatives au-delà des KPIs et adopter une approche plus collaborative dans la définition des objectifs, comme l'explique notre article sur l'amélioration de l'impact des revues de performance.
Les people reviews, moins connues mais de plus en plus pratiquées, constituent un processus complémentaire centré sur le potentiel et le développement à long terme. Elles offrent une vision transverse des talents de l'organisation, permettent la détection des hauts potentiels et l'anticipation des besoins futurs en compétences. Notre guide sur les People Reviews détaille la mise en place de ce processus stratégique.
Le feedback continu
En complément des entretiens formels, le feedback continu s'impose comme une pratique essentielle du management moderne. Les outils de feedback en temps réel, avec leur interface simple et leur possibilité de feedback instantané, favorisent la réactivité, la désacralisation du feedback et l'apprentissage continu.
Les check-ins, entretiens courts et réguliers entre manager et collaborateur, permettent de faire le point sur les progrès, les difficultés rencontrées et les priorités à venir. Ils facilitent l'ajustement rapide des actions et maintiennent l'alignement entre manager et collaborateur. Ci-dessous, un atelier de présentation des campagnes d'entretiens par nos équipes Neobrain.
Les technologies au service du management de la performance
IA, automatisation des tâches et productivité
L'intelligence artificielle transforme radicalement la productivité des collaborateurs et, par conséquent, leur performance. Selon une étude de The Adecco Group (2024, enquête sur 35 000 salariés dans 27 pays), l'IA fait économiser en moyenne une heure par jour à l'ensemble des collaborateurs.
Pour les 12% de salariés qui utilisent l'IA quotidiennement, le gain de productivité est en moyenne d'1 heure par jour.
Plus précisément, 21% des utilisateurs gagnent entre 45 et 60 minutes, 20% entre une et deux heures, et certains jusqu'à quatre heures selon les secteurs. Les gains les plus élevés sont constatés dans l'énergie, la tech et l'industrie, avec des économies allant de 52 à 75 minutes par jour.
Ces gains de temps considérables permettent aux collaborateurs d'aller plus vite sur des tâches habituelles, d'approfondir leurs analyses, ou d'améliorer la qualité de leurs livrables. Pour les managers, cela représente une opportunité de consacrer davantage de temps aux dimensions humaines de leur rôle : coaching, feedback, développement des talents.
En définitive, cet usage de l'IA permet-il réellement d'être plus performant du point de vue économique ?
Il s'agit ici de la question de la corrélation entre productivité et performance. Une hausse de productivité peut améliorer la performance opérationnelle et la rentabilité, mais, une focalisation excessive sur la productivité (faire plus vite) peut aussi nuire à la qualité ou à l’innovation, donc à la performance globale.
Comme l'explique notre article sur l'IA générative et les RH, l'impact de ces technologies dépasse la simple automatisation des tâches répétitives. Elles augmentent les capacités cognitives des collaborateurs, facilitent la prise de décision et démocratisent l'accès à des compétences autrefois réservées à des experts.
Nouvelles perspectives du management de la performance
Un management plus humain et personnalisé
Aujourd’hui, 47 % des salariés attendent davantage d’humanité dans le management (Solve Recrutement, 2024). Les entreprises innovantes, comme Unilever, s’appuient sur l’IA pour analyser les feedbacks anonymes et proposer aux managers des actions concrètes de reconnaissance ou de développement adaptées à chaque collaborateur.
La personnalisation s’accélère : certains collaborateurs choisissent désormais la forme de leurs objectifs (projets, missions, résultats) et le type de reconnaissance qui les motive (prime, formation, temps libre). Cette approche individualisée répond à la recherche de sens et de singularité, notamment chez les jeunes générations.
L’impact du travail hybride et le retour progressif sur site
Le modèle hybride s’impose : selon Accenture (2024), 62 % des départements RH prévoient d’investir dans des outils d’automatisation pour la gestion des talents. Si le télétravail à plein temps recule, le retour progressif sur site s’accompagne de nouveaux rituels : réunions hybrides, points d’équipe courts et réguliers, et espaces collaboratifs repensés.
Les indicateurs de performance évoluent : l’accent est mis sur les résultats, la collaboration à distance et la capacité à partager la connaissance, plutôt que sur le temps de présence.
Pratiques innovantes et peu évoquées
Certaines entreprises expérimentent le « feedback inversé » : les collaborateurs évaluent leurs managers, et ces retours influencent directement les objectifs de développement managérial.
Le « score de bien-être collectif » devient un indicateur clé : une partie de la rémunération variable des managers dépend de l’évolution de ce score, mesuré par des enquêtes régulières sur l’ambiance, la charge de travail et l’équilibre vie pro/perso.
L’expérimentation de la semaine de 4 jours se diffuse : des sociétés françaises comme YPREMA, LDLC, RATP constatent une hausse de la productivité et de la créativité, tout en réduisant l’absentéisme et le turnover.
Le rôle croissant de la technologie
L’IA générative s’impose comme un assistant du manager, suggérant en temps réel des actions pour motiver, résoudre les conflits ou équilibrer la charge de travail. L’analyse prédictive permet d’anticiper les risques de désengagement et d’agir avant qu’ils ne s’installent.
Les entretiens annuels laissent place à des micro-feedbacks continus, intégrés dans des plateformes collaboratives qui facilitent le suivi et l’ajustement des objectifs.
Vers une performance collective et durable
Les organisations les plus avancées valorisent la performance collective : la réussite d’équipe prime sur la réussite individuelle, encourageant la coopération et l’innovation transversale.
L’apprentissage continu s’intègre au quotidien : managers et collaborateurs créent ensemble des « moments d’apprentissage » informels, favorisant l’agilité et l’adaptation permanente.
En résumé : Le management de la performance s’humanise, s’individualise, et s’appuie sur des pratiques innovantes : score de bien-être collectif, feedback inversé, semaine de 4 jours, retour progressif sur site, et intégration de l’IA. L’enjeu : conjuguer performance durable, engagement et épanouissement au travail.
