Compétences transversales : les accélérateurs de mobilité interne

Valoriser les compétences transversales est un facteur décisif de mobilités internes réussies. Comment les promouvoir dans votre politique RH ?
Les Compétences transversales accélèrent la mobilité interne
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Les trajectoires professionnelles sont beaucoup moins linéaires que par le passé : on estime que chaque professionnel connaîtra 4 évolutions de métiers dans sa carrière. Pour parvenir à cette agilité dans les évolutions internes, les compétences transversales du collaborateur forment l’assurance d’un profil adaptable à plusieurs métiers et plusieurs secteurs. Elles garantissent en partie son employabilité et sont à l'origine d'une mobilité accrue des talents.

Pour l’entreprise, ces facultés sont une réponse aux tensions de l’emploi et à l’agilité nécessaire pour adapter l’allocation des ressources vers les projets stratégiques.

Comment définir les compétences transversales ?

Les compétences transversales sont des atouts mobilisables sur plusieurs postes et dans différents secteurs. Elles se distinguent des compétences transférables qui peuvent également être sollicitées pour plusieurs métiers, mais au sein d’une même branche professionnelle.

Exemple :

Un Directeur Marketing, un Enseignant et un Data Analyst pratiquent chacun un métier différent. Et pourtant, tous les trois ont comme atouts de présenter une information synthétique à une audience. Il s’agit donc de capacités similaires et duplicables d’un environnement de travail à un autre.

Contrairement aux compétences techniques ou hard skills qui sont partagées par les professionnels d’un même métier, les aptitudes transverses sont le plus souvent associées à des soft skills. Elles relèvent de qualités personnelles, mais concernent aussi des aptitudes acquises au fil d’un parcours professionnel.

Les catégories de compétences transversales

Différentes typologies sont à considérer :

Les compétences interpersonnelles

Exemples :

  • Communiquer auprès d’équipes variées dans un contexte projet
  • Faire preuve de leadership auprès d’une équipe en construction

Les compétences intrapersonnelles

Exemples :

  • Démontrer une motivation dans son travail dans un contexte de travail à distance
  • Conserver le cap de ses convictions dans un environnement hostile

Les compétences cognitives

Exemples :

  • Manipuler de front des données conceptuelles et chiffrées
  • Anticiper les risques psychosociaux de son équipe

Les Compétences numériques

Exemples :

  • Valider une information à partir de données variées pour le comité de direction
  • Créer et publier des contenus simples et pédagogiques auprès d’une population RH

Combien de compétences transverses établir dans un référentiel ?

Nous recommandons d'établir, si possible, 2 à 3 compétences transverses par référentiel métiers.

Nous illustrons notre réponse par un projet client.

Contexte de rationalisation des compétences transversales : 

  • Création d’un socle commun de qualifications pour chaque métier
  • Accélération de la mobilité interne
  • Intégration de plusieurs directions au sein du Groupe

Neobrain a réduit les compétences transverses de 160 à 40 pour 113 emplois. Cette construction réalisée en ateliers a favorisé l'apparition de nouvelles évolutions jamais rencontrées jusqu'à lors. D'autre part, elle a permis d’expliquer et de rendre transparente le schéma d'évaluation pour les rendre plus objectives.

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Les atouts et limites des compétences transversales pour la mobilité interne

Quels sont les atouts des compétences transversales ?

Favoriser les évolutions de carrières :

Les compétences transverses jouent un rôle essentiel dans l’évolution de carrière. L’économie de service dans laquelle nous évoluons requiert autonomie, sens de l’interaction avec les clients internes comme externes. Cet environnement encourage donc le développement de facultés horizontales basées avant tout sur des compétences comportementales.

Répondre à la transformation des métiers :

La recherche de polyvalence est une manière de répondre à l’évolution rapide des métiers. La fonction RH encourage un plan de formation dédié et une culture d'apprentissage continu. Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois, elles sont à l'origine des passerelles entre les métiers de l’organisation. 

Améliorer la gestion des talents :

La compétence se définit par un “savoir-agir” dans un contexte spécifique. Aussi l’atout d’une aptitude transverse est de pouvoir s'exprimer dans plusieurs contextes. Les entreprises bâtissent leurs référentiels en intégrant cette notion, elles envisagent également ces aptitudes comme critères de définition de leurs “hauts potentiels” . Contrairement aux hard skills dont la durée de vie est limitée à 2 ans environ, cette typologie de capacité offre un risque d’obsolescence moindre.

Quelles sont les limites de cette typologie de facultés ?

L'influence majeure du contexte de mobilisation de la compétence :

Le travail collaboratif est souvent considéré comme une habileté utilisable dans différents contextes. Qu’il s’agisse d’un responsable produit qui conçoit une nouvelle fonctionnalité avec la cellule R&D, ou le juriste qui trouve des solutions avec les achats pour la signature d’un contrat, tous deux mettent en œuvre la même “compétence”. Pourtant les contraintes situationnelles de ces deux exemples sont très différentes. Par conséquent, l’évaluation de l’individu préalable à son intégration dans un nouvel environnement est indispensable pour statuer sur leur réelle transversalité. 

La priorité à la transmission de compétences distinctives :

Enfin, dans un environnement où les talents sont à l’origine des avantages compétitifs, l’investissement premier de la structure doit être au développement de savoir-faire distinctifs qu’il s’agira de transmettre, transférer au fil du temps.

L'investissement dans un programme de formation exigeant

Les habitudes de formation professionnelle des DRH sont d'axer leur politique de développement sur des compétences clés. Ici il est requis de combiner un programme sur-mesure pour certains talents et une approche généraliste pour une population plus large.

Pour conclure

Il est essentiel de définir les postures professionnelles telles que la curiosité et de flexibilité afin de compléter les aptitudes distinctives de chaque métier. La mobilité interne peut permettre une meilleure fluidité dans la transmission de compétences, elle doit être complétée par un système de documentation, de knowledge management.

La fréquence élevée de la rotation des collaborateurs pose deux questions :