Pour introduire notre sujet, les parcours professionnels sont de moins en moins linéaires, comme l’attestent deux sources ci-dessous :
- Selon l’Insee, les personnes nées avant 1940 avaient occupé en moyenne 2,7 emplois à 40 ans, contre 4,1 pour celles nées dans les années 1960 (enquête de 2006).
- Selon BVA Xsight, 54 % des 25-34 ans avaient au moins envisagé une reconversion professionnelle (enquête de juin 2020).
Pour mener ces changements de poste, les aptitudes qui permettent de rebondir d’un rôle à un autre relèvent de plus en plus de ce que l’on appelle les compétences transversales. Elles rendent un profil adaptable à plusieurs métiers et à plusieurs secteurs, contribuent à son employabilité et sont à l’origine d’une mobilité accrue des talents.
Pour l’entreprise, recenser et valoriser ces compétences est une réponse aux tensions de l’emploi et à l’allocation des ressources vers les projets stratégiques.
Comment définir les compétences transversales ?
Les compétences transversales sont des savoir-faire et des savoir-être mobilisables dans des métiers, des postes et des secteurs différents : communication, esprit d'analyse, adaptabilité, travail en équipe, maîtrise des outils numériques. À la différence des compétences techniques, propres à un métier, elles permettent de changer de poste sans repartir de zéro, ce qui en fait un levier central de la mobilité interne. Pour la notion de compétence elle-même, voir notre définition de la compétence en entreprise.
Exemple :
Un Directeur Marketing, un Enseignant et un Data Analyst pratiquent chacun un métier différent. Et pourtant, tous les trois ont comme atouts de savoir présenter une information synthétique à une audience. Il s’agit donc de capacités similaires et transposables d’un environnement de travail à un autre.
Contrairement aux facultés techniques ou hard skills qui sont partagées par les professionnels d’un même métier, les aptitudes transverses sont le plus souvent associées à des soft skills. Elles relèvent de qualités personnelles, mais concernent aussi des aptitudes acquises au fil d’un parcours professionnel.
Compétences transversales ou transférables : quelle différence ?
Les deux termes sont souvent employés l'un pour l'autre. « Transférables » insiste sur la capacité à être transposées d'un contexte à un autre, par exemple lors d'un changement de métier ; « transversales » sur leur présence dans plusieurs métiers à la fois. En pratique, une même compétence relève souvent des deux.
Les catégories de compétences transversales
Ces quatre familles se distinguent des quatre grands types de compétences (cognitives, comportementales, techniques et sectorielles), qui permettent de classer l’ensemble des compétences d’une entreprise. Voici les 4 catégories :
1. Les compétences interpersonnelles
Elles regroupent tout ce qui concerne la relation aux autres : communiquer, coopérer, convaincre, animer un groupe, résoudre un désaccord. En mobilité interne, elles se transposent facilement : un nouveau poste change d’interlocuteurs, pas la manière de travailler avec eux.
Exemples :
- Communiquer auprès d’équipes variées dans un contexte projet
- Faire preuve de leadership auprès d’une équipe en construction
2. Les facultés intrapersonnelles
Elles renvoient au rapport à soi : s’organiser, rester autonome, gérer ses émotions, soutenir sa motivation, apprendre de ses erreurs. Elles pèsent beaucoup lors d’un changement de poste, car elles déterminent la rapidité avec laquelle une personne s’installe dans un contexte nouveau.
Exemples :
- Démontrer une motivation dans son travail dans un cadre de travail à distance
- Conserver le cap de ses convictions dans un environnement hostile
3. Les habiletés cognitives
Elles portent sur le traitement de l’information : analyser, raisonner, décider, anticiper, trouver une solution nouvelle. Elles servent dans presque tous les métiers, ce qui en fait un socle solide pour passer d’un poste à un autre.
Exemples :
- Manipuler de front des données conceptuelles et chiffrées
- Anticiper les risques psychosociaux de son équipe
4. Les savoir-faire numériques
Les compétences numériques désignent la capacité à utiliser des outils et des données : rechercher, vérifier, traiter et produire de l’information avec des outils numériques. Elles deviennent transversales à mesure que les outils se généralisent dans tous les métiers.
Exemples :
- Valider une information à partir de données variées pour le comité de direction
- Créer et publier des contenus simples et pédagogiques auprès d’une population RH
Combien de compétences transverses établir dans un référentiel ?
De manière à favoriser les passerelles métiers, nous recommandons d'établir 2 à 3 habiletés transverses par référentiel métiers.
Ci-dessous, nous illustrons notre réponse par un projet client dans le secteur des Services.
Contexte initial du projet :
- Société en forte croissance externe
- Intégration de plusieurs directions au sein du Groupe
- Création d’un socle commun de qualifications pour chaque métier
- Eviter l'inflation de qualifications du référentiel
Implémentation de la stratégie tournée autour des compétences transversales :
Neobrain a réduit les compétences transverses de 160 à 40 pour 113 emplois. Cette construction réalisée en ateliers a, d'une part, favorisé l'apparition de nouvelles évolutions jamais rencontrées jusqu'à lors. D'autre part, elle a permis d’expliquer et de rendre transparente le schéma d'évaluation pour les rendre les mobilités professionnelles plus objectives.
Les atouts et limites des compétences transversales pour la mobilité interne
Quels sont les atouts des compétences transversales ?
Les atout des compétences transversales sont d'abord de répondre aux transformation des métiers, leur présence conditionne aussi les évolutions de carrière et, plus globalement; représentent un axe d'amélioration de la gestion des talents.
Répondre aux transformations des métiers :
La recherche de polyvalence est une manière de répondre à l’évolution rapide des métiers. La fonction RH encourage un plan de formation dédié et une culture d'apprentissage continu. Dans le cadre de la GPEC, cette démarche sera supportée par des efforts d'upskilling ou, plus souvent de reskilling.
Favoriser les évolutions de carrières :
Les aptitudes transverses jouent un rôle essentiel dans l’évolution de carrière par la facilitation des passerelles métiers. L’économie de service dans laquelle nous évoluons requiert autonomie, sens de l’interaction avec les clients internes comme externes. Cet environnement encourage donc le développement de facultés horizontales basées avant tout sur des facultés comportementales.
Améliorer la gestion des talents :
Le terme de "compétence" se définit par un “savoir-agir” dans un contexte spécifique. Aussi l’atout d’une aptitude transverse est de pouvoir s'exprimer dans plusieurs situations de travail. Les entreprises bâtissent leurs référentiels en intégrant cette notion, elles envisagent également ces aptitudes comme critères de définition de leurs “hauts potentiels” . Contrairement aux hard skills dont la durée de vie est limitée à 2 ans environ, cette typologie de capacité offre un risque d’obsolescence moindre.
Quelles sont les limites de cette typologie de facultés ?
L'influence majeure du contexte de mobilisation de la compétence :
Le travail collaboratif est souvent considéré comme une habileté utilisable dans différentes situations. Qu’il s’agisse d’un responsable produit qui conçoit une nouvelle fonctionnalité avec la cellule R&D, ou le juriste qui trouve des solutions avec les achats pour la signature d’un contrat, tous deux mettent en œuvre la même faculté. Pourtant les contraintes situationnelles de ces deux exemples sont très différentes. Par conséquent, l’évaluation de l’individu préalable à son intégration dans un nouvel environnement est indispensable pour statuer sur leur réelle transversalité.
La priorité à la transmission de savoir-faire distinctifs :
Enfin, dans un environnement où les talents sont à l’origine des avantages compétitifs, l’investissement premier de la structure doit être au développement de savoir-faire distinctifs qu’il s’agira de transmettre, transférer au fil du temps.
L'investissement dans un programme de formation exigeant
Les habitudes de formation professionnelle des DRH sont d'axer leur politique de développement sur les atouts clés de la performance d'entreprise. Ici il est requis de combiner 2 plans d'action :
- Un programme sur-mesure qui prend en compte appétences, écarts de niveaux pour des talents spécifiques.
- Une approche généraliste pour une population plus large en vue d'offrir un savoir-faire transverse à l'organisation.
Pour conclure
Il est essentiel de décrire les postures professionnelles telles que la curiosité et de flexibilité afin de compléter les aptitudes distinctives de chaque métier. La mobilité interne peut permettre une meilleure fluidité dans la transmission des savoirs, elle doit être complétée par un système de documentation, de knowledge management.
La fréquence élevée de la rotation des collaborateurs pose deux questions :
- La transmission des différents savoirs en vue de leur pérennisation. Notre cas d'usage sur les moyens de la "Lutte contre l'obsolescence des compétences" évoquera plusieurs solutions à mettre en œuvre.
- La responsabilisation des collaborateurs dans leur trajectoire de carrière interne. Nous vous recommandons notre article pour favoriser cette prise en main des parcours interne par les principaux intéressés : "Comment rendre les collaborateurs acteurs de leur carrière".
