Une compétence, c'est la capacité à mobiliser des connaissances, des savoir-faire et des comportements pour accomplir efficacement une tâche dans un contexte professionnel donné. Ce n'est pas simplement ce qu'on sait — c'est ce qu'on est capable de faire, dans une situation réelle, avec un résultat mesurable.
En entreprise, la question n'est pas seulement de savoir ce qu'est une compétence, mais de savoir lesquelles cultiver et comment les organiser. L'évolution rapide des métiers — télétravail, outils digitaux, transition écologique — génère sans cesse de nouvelles aptitudes à intégrer. Sans structure, on accumule des listes interminables qui nuisent plus qu'elles n'aident.
C'est là qu'intervient la notion de catégories de compétences : une typologie claire, intégrée dans un référentiel formalisé, qui permet à chaque salarié et chaque équipe RH de s'y retrouver — et d'agir.
Comment catégoriser les compétences ?
Nous distinguons 4 catégories de compétences :
- les compétences cognitives = Capacités mentales et intellectuelles
- les compétences comportementales = Attitudes et interactions sociales
- les compétences techniques = Compétences pratiques et outils spécifiques
- les compétences sectorielles = Expertise propre à un secteur
Les compétences cognitives
Comment définir une compétence cognitive ?
Les compétences cognitives se développent grâce à des processus mentaux de collecte et de traitement des informations afin d’exécuter une tâche. En fait, il s’agit des facultés de base que le cerveau utilise pour penser, apprendre, se souvenir, raisonner et prêter attention aux choses.
Elles sont nécessaires pour des activités aussi simples que de marcher ou lire, ou des choses plus complexes comme résoudre une équation en mathématiques.
Elles permettent aussi de prendre des décisions basées sur des notions précédemment acquises et stockées dans la mémoire.
Lorsqu’on parle de cette typologie de facultés on parle donc de la mémoire, de l’attention, de la perception, de la pensée logique ou encore de la vitesse de réflexion. Et cela commence dès la petite enfance !
Au travail, les compétences cognitives peuvent se manifester de différentes manières en fonction d’un métier.
Illustration :
Pour une personne qui travaille dans la restauration, une compétence cognitive va par exemple se référer au fait de faire des actions rapides. Pour un architecte, on peut davantage souligner sa pensée logique pour concevoir des plans précis et viables.
Les compétences comportementales ou "soft skills"
Comment définir une compétence comportementale ?
Les compétences comportementales sont les aptitudes qui ne s'apprennent pas à l’école au travers de la formation. Elles englobent le savoir-être, qu’il soit personnel et interpersonnel. Les activités extrascolaires, le sport, le bénévolat et l’expérience de manière générale, sont de nature à favoriser l’acquisition de cette classification de qualifications. Souvent invisibles, elles demandent d'être détectées soit par un outil ou, plus généralement, par la curiosité des accompagnements managériaux et rh.
Ce type de facultés est mise en œuvre dans n’importe quelle situation, qu’elle soit personnelle ou professionnelle, qu’elle prenne vie dans un secteur d’activité ou un autre. Il est courant d’utiliser le terme de ”transversalité” pour les décrire dans plusieurs contextes. Nous nous sommes notamment penchés sur 3 tendances dans l'entreprise :
Quelques exemples de compétences comportementales:
- La capacité d’écoute
- La capacité de convaincre
- La créativité et la proposition d’idées
- La prise d’initiatives
- L’organisation, la planification
- La gestion du stress
- La bienveillance envers les autres
- …
Illustration des différentes typologies de compétences:
Pour un commercial, on peut citer sa capacité à convaincre, à négocier et à gérer son stress afin de signer des contrats et remplir ses objectifs.
Ces compétences prennent une place grandissante dans la sphère professionnelle. En effet, elles permettent d’harmoniser les relations avec autrui, d’être plus productif, plus à l’aise dans son travail et globalement plus épanoui.
Bien qu’elles soient complémentaires aux autres habiletés, elles sont aujourd’hui très regardées par les recruteurs et peuvent faire la différence pour l’obtention d’un poste.
La DARES (Direction de l'Animation de la recherche, des Études et des Statistiques) précise que 60 % des critères requis pour la qualification d’un emploi relèvent des soft skills.
Une variante des soft skills, apparue il y a moins de 5 ans et mise sur le devant de la scène avec la Covid, s'appelle la "Mad Skill". Elle consiste en une aptitude hors du commun développée en dehors de la sphère professionnelle et qui octroie la capacité de faire des liens entre deux domaines pourtant apparemment décorrélés.
Par exemple, vous faites du théâtre et avez appris l'improvisation : vous aurez une répartie très utile pour répondre à un client ou un collègue. Les sociétés recherchent ce type de compétence qui offre une agilité particulièrement adaptée à l'incertitude actuelle.
Comment évaluer ces facultés ? Nous tentons de répondre à cette question dans la page "évaluation et progression des talents".
Les compétences techniques ou "hard skills"
Comment définir une compétence technique ?
Les compétences techniques sont spécifiques à un métier et ne peuvent s’acquérir sans formation. Elles concernent le savoir et le savoir-faire. Celles-ci peuvent être reconnues par des diplômes, des certifications et des expériences professionnelles.
Ici, en fonction d’un métier, de nombreuses qualifications sont déployées. Elles évoluent également très rapidement et peuvent devenir obsolètes, elles constituent donc le centre des investissements en développement RH.
Exemples de compétences techniques par métier
Les compétences techniques varient fortement d'un métier à l'autre. Voici quelques exemples concrets par fonction :
- Fonction RH : maîtrise d'un SIRH, conduite d'entretiens structurés, analyse de données RH, construction d'un référentiel de compétences
- Finance / Comptabilité : élaboration de bilans comptables, maîtrise d'Excel avancé, reporting financier, consolidation des comptes
- Marketing : SEO/SEA, gestion de campagnes digitales, analyse de données Google Analytics, rédaction de briefs créatifs
- Informatique / Tech : développement Python ou JavaScript, gestion de bases de données, cybersécurité, architecture cloud
- Management de projets : gestion Agile/Scrum, planification budgétaire, pilotage d'équipes multidisciplinaires
Compétences techniques vs soft skills : quelle différence ?
Les compétences techniques (hard skills) s'apprennent par la formation et se mesurent par des tests ou certifications. Les soft skills (compétences comportementales) s'acquièrent par l'expérience et sont plus difficiles à évaluer objectivement. Les deux sont complémentaires : un excellent technicien sans capacité de communication ou de collaboration sera limité dans son impact. C'est pourquoi les entreprises les plus avancées en gestion des compétences pilotent les deux dimensions conjointement dans leur référentiel.
À l’inverse des aptitudes comportementales, elles sont plus facilement identifiables et mesurables à l’aide de tests techniques.
Les compétences sectorielles
Comment définir les compétences sectorielles ?
Elles désignent des qualifications et savoirs en lien avec la connaissance d’un secteur d’activité. De fait, on peut dire que posséder des compétences sectorielles reflète la maîtrise des enjeux et de la culture d’un secteur.
Certaines connaissances sont spécifiques et liées à des secteurs d’activité pointus tels que :
- La technologie
- La banque / assurance
- Le BTP
- Les services juridiques
- L’industrie nucléaire
- L’industrie pharmaceutique
- …
Illustration:
Pour un développeur web full-stack, on peut citer sa capacité à connaître la réglementation spécifique au secteur de la santé ou sa culture afin de communiquer facilement avec ses pairs sur ces missions.
La plupart du temps, les compétences sectorielles s’apprennent dans le cadre d’une formation spécialisée (par exemple un Master Ingénierie mention nucléaire). Cependant, elles peuvent être également acquises sur le terrain s’il s’agit d’une reconversion (un comptable reconverti en Data Analyst). Chaque secteur comporte son vocabulaire spécifique, ses enjeux particuliers et une culture unique.
Comment organiser les domaines de compétences ?
Un domaine de compétences est un regroupement thématique qui permet d'organiser les compétences par famille cohérente. Plutôt que de gérer des centaines de compétences isolées, les entreprises structurent leur référentiel autour de grands domaines.
Les domaines les plus fréquents en entreprise :
- Compétences digitales et data : maîtrise des outils numériques, analyse de données, culture IA
- Compétences managériales : animation d'équipe, feedback, développement des collaborateurs
- Compétences commerciales : négociation, relation client, développement business
- Compétences métier (sectorielles) : expertise propre à un secteur ou une filière
- Compétences transversales : communication, organisation, résolution de problèmes
Compétences actives, émergentes et obsolètes : une lecture dynamique
Fort d'une analyse GEPP préalable ou d'échanges réguliers au sein de l'organisation, il devient possible de dépasser la simple liste et de qualifier chaque compétence selon son statut réel dans l'entreprise.
Les compétences actives sont celles maîtrisées et mobilisées au quotidien par les collaborateurs — elles constituent le socle opérationnel de l'organisation.
Les compétences émergentes sont celles qui gagnent en importance mais ne sont pas encore largement diffusées dans l'organisation. Exemples : la capacité à travailler avec des agents IA, la data literacy, les compétences liées à la transition écologique ou à l'analyse prédictive RH. Les identifier tôt permet d'anticiper les besoins en formation avant que le manque ne devienne critique.
Les compétences obsolètes sont celles dont la pertinence décline face aux évolutions technologiques ou organisationnelles — certains outils bureautiques dépassés, des méthodes de reporting remplacées par des dashboards automatisés, ou des process manuels aujourd'hui digitalisés. Les identifier n'est pas stigmatisant : c'est un signal pour réorienter les plans de développement vers des compétences d'avenir.
Cette lecture à trois niveaux transforme un référentiel statique en véritable outil de pilotage RH — et donne aux DRH les arguments concrets pour présenter une stratégie compétences au Comité de Direction.
Pourquoi structurer par domaines ?
Cette organisation par domaines simplifie la lecture des compétences pour les managers et les collaborateurs. Elle permet aussi de relier rapidement une compétence à un besoin stratégique de l'entreprise — par exemple, identifier que le domaine "compétences digitales" est en tension dans plusieurs métiers simultanément.
Chez Neobrain, les référentiels sont organisés en domaines pour faciliter la cartographie, les entretiens et les décisions de mobilité interne. Une structure claire, c'est la condition pour passer de la liste de compétences au vrai pilotage RH.
Conclusion
Pour conclure, la compétence est une notion intangible que l'entreprise s'efforce de rendre concrète par la définition de ses besoins et le recensement de ses atouts.
Qu’elles soient techniques, sectorielles, comportementales ou cognitives, ces compétences s’expriment dans un contexte spécifique. Ce dernier a une importance essentielle pour recruter de façon pertinente, mais aussi pour mobiliser les talents motivés et conscients des paramètres de l’environnement dans lequel ils évoluent.
Dans le monde du travail, toutes les catégories ont leur place et doivent être développées tout au long de la carrière d’un individu. Certaines peuvent être transverses à divers métiers et secteurs d’activité, elles sont les dénominateurs communs aux mobilités internes. Pour vous aider à créer + facilement des mobilités à partir des compétences transversales vous pouvez vous inspirer de notre article :"Compétences transversales et mobilités internes".
Grâce à cette catégorisation, RH et Managers peuvent améliorer la gestion des atouts de l'entreprise , mettre en lumière les adéquations entre les besoins de l’organisation et son vivier d'atouts mobilisables.
