Les métiers évoluent avec la technologie, l’intelligence artificielle et les attentes des clients : certaines compétences perdent du poids, d’autres apparaissent avant même que les fiches de poste ne les décrivent. Dans ce contexte, la question n’est plus seulement de savoir qui est compétent, mais de savoir quelles compétences l’entreprise possède réellement, lesquelles lui manquent et comment les placer au bon endroit.
Les équipes RH déploient donc, avec le management, une démarche qui ne se limite pas à recenser les compétences : elle vise à les mobiliser, dans l’intérêt de l’entreprise comme de chaque collaborateur. Pour comprendre ce qu’est une compétence avant d’en faire une stratégie, consultez notre définition de la compétence en entreprise.
Dans cet article, nous détaillons non seulement comment envisager une compétence professionnelle mais nous donnons des exemples par métier, citons les compétences d’avenir qui reviennent le plus souvent dans nos échanges. Enfin nous expliquons comment différencier compétences mobilisables et critiques, pour formaliser une méthode en quatre étapes pour les mobiliser.
Mobiliser les compétences professionnelles
Quelle est la définition d'une compétence professionnelle ?
Une compétence professionnelle est la capacité à mobiliser des connaissances (ce que l’on sait), des savoir-faire (ce que l’on sait faire) et des comportements (la façon de le faire) dans un contexte de travail donné, pour obtenir un résultat observable.
Elle varie d’un métier et d’un secteur à l’autre, et évolue avec le temps. Pour l’entreprise, l’enjeu est d’abord de la rendre visible dans un référentiel de compétences, avant de la piloter. Les quatre grands types de compétences (cognitives, comportementales, techniques et sectorielles) sont détaillés dans notre article sur les types de compétences.
Quelles sont les compétences professionnelles d'avenir ?
Personne ne peut prédire précisément les compétences professionnelles de demain, mais les rapports de prospective convergent :
- technologie (intelligence artificielle, cybersécurité),
- pensée créative et capacité à apprendre en continu progressent le plus vite, selon le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial.
Pour les anticiper, voir notre article sur les compétences émergentes ; pour celles à développer dès maintenant, le top 10 des compétences clés.
Une compétence professionnelle, seule, ne suffit pas à sa propre réussite : il s'agit de la mobiliser à bon escient.
Quelle est la différence entre compétences mobilisables et compétences critiques ?
Une compétence mobilisable est déjà présente dans l’entreprise alors qu'une compétence critique est celle dont l’absence met en risque la performance ou la transformation. Une entreprise ne fonctionne pas en vase clos : sa politique de compétences doit disposer en permanence d’une visibilité sur les compétences mobilisables et sur les compétences critiques.
Les compétences mobilisables : quelle définition ?
Les compétences mobilisables sont les compétences techniques, comportementales, cognitives et sectorielles présentes dans l'organisation et au niveau attendu. En effet, pour chaque aptitude requise l'équipe de gouvernance stipule un niveau d'exigence pour mener à bien son rôle.
Les compétences critiques : quelle définition ?
Les compétences critiques sont les compétences essentielles au bon fonctionnement de l'entreprise. Elles peuvent être soit absentes, soit prochainement nécessaires ou encore, à un niveau inférieur à ce qui est nécessaire. Nous explorons la méthode pour connaître de quelle manière identifier vos besoins spécifiques en compétences, puis les formaliser en 6 étapes.
La stratégie RH est ainsi alignée sur la stratégie générale de l’entreprise et est capable, en permanence, de mettre en perspective son capital humain avec celui qui lui est nécessaire. Cela lui permet d’orchestrer les changements, évolutions, adaptations…
Comment mobiliser les compétences professionnelles : les 4 étapes à suivre
Mobiliser les compétences, c’est d’abord répondre à une question simple : de quoi disposons-nous aujourd’hui, et que nous faudra-t-il demain ? Quatre étapes permettent d’y répondre, dans cet ordre.
- Faire le point sur les compétences disponibles. De quoi disposons-nous aujourd’hui ? Recensez, équipe par équipe, ce que chacun sait faire, à partir des entretiens, des fiches de poste et du retour des managers. L’objectif n’est pas un inventaire exhaustif, mais une vue assez fiable pour décider.
- Repérer les compétences critiques de demain. Que nous faut-il pour atteindre nos objectifs ? Comparez ce que la stratégie exige (nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux outils) avec ce qui existe : l’écart révèle les compétences critiques, c’est-à-dire celles dont l’absence mettrait la performance en risque. Pour le détail de la démarche, voir notre article sur les besoins en compétences (lien vers BES).
- Combler les écarts. Comment les développer ? Pour chaque écart, choisissez le levier le plus adapté : formation, mobilité interne vers un poste qui en demande, mission ou projet, accompagnement par un pair, ou recrutement lorsque la compétence n’existe pas en interne.
- Mesurer et ajuster. Cela fonctionne-t-il ? Suivez l’évolution des niveaux, la couverture des compétences critiques et les mobilités réalisées, puis ajustez le plan à intervalles réguliers. Une compétence mobilisée est une compétence dont on vérifie qu’elle sert.
Une stratégie RH efficace adapte les emplois, les effectifs et les compétences aux besoins stratégiques de l’entreprise. Lorsque des compétences font défaut, deux leviers structurent la réponse de la fonction RH : la formation et la gestion des emplois et des parcours professionnels.
La formation
La politique de formation comme tout ce qui touche aux points cruciaux de la stratégie de l’entreprise, doit faire l’objet d’un plan d’action, d’indicateurs de mesure de la performance, de tableaux de suivi :
- Le plan d’action sera défini à la suite du recueil des besoins des collaborateurs en termes de formation.
- Les tableaux de suivi verront le jour à partir de la collecte des évaluations inhérentes à chaque formation ; qui parfois sont négligés par les organismes de formation. Pourtant les critères d’évaluation ne sont pas négociables : ils doivent être exigés par l’entreprise !
- Enfin, la mesure de la performance des formations se traduit par le ROI (Return on Invest, ou en français : retour sur investissement). Le ROI, emprunté aux services commerciaux, a toute sa place au sein des RH. Il permet de mettre en perspective le coût des formations avec ce qu’elles génèrent en termes de plus-value commerciale pour l’entreprise une fois achevées… avec succès !
La politique de gestion des emplois et des parcours professionnels
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) aide les entreprises à anticiper l’évolution de leurs métiers, effectifs et compétences au regard de leur stratégie. Elle constitue donc l'un des prermiers piliers de la mobilisation des compétences professionnelles.
Les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que certains groupes de dimension communautaire, doivent engager une négociation GEPP avec les partenaires sociaux, en principe tous les trois ans. Au-delà du recensement des compétences, elle permet de créer un langage commun sur les métiers et les savoir-faire, afin de mieux les identifier, les comparer et les mobiliser : en formation, en mobilité interne, dans la constitution des équipes ou, lorsqu’un accord collectif le prévoit, dans le cadre du congé de mobilité.
