La gouvernance des compétences en entreprise

Comment affronter les transformations des métiers et piloter la GEPP ? Une équipe de gouvernance des compétences est nécessaire.
Compétences
Vincent HOGOMMAT
Gouvernance des compétences et pérennité de l'organisation
Sommaire :
Construisez et animez simplement la connaissance de tous vos talents
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La transformation des métiers s’accélère, les collaborateurs en prennent-ils suffisamment conscience ? Les dispositifs de la GEPP contribuent-ils efficacement à la gouvernance des compétences internes ?

Selon L’Observatoire des Trajectoires Professionnelles, un décalage persiste entre la perception de notre capacité à affronter ces changements et  l’ampleur des montées en compétences à mener chez les collaborateurs.

Les cadres sont à 89% convaincus des changements en cours et sont demandeurs d’accompagnement. Épine dorsale du développement RH, les compétences sont pilotées par une équipe de gouvernance.

Les bénéfices de la gouvernance des compétences

Qu’appelons-nous “Gouvernance des compétences ? ”

La gouvernance des compétences repose sur un ensemble de bonnes pratiques que voici :

  • Créer des référentiels pertinents.

Les ateliers de co-construction avec les managers opérationnels sont aujourd’hui plébiscités par les cabinets de conseil et les entreprises. Cette méthode est de nature à faire ressortir les compétences essentielles et ancrer l’importance de l’exercice à l’échelle managériale. La démocratisation de l’IA est un facteur de détection des compétences dont nous détaillons le fonctionnement dans notre article.

  • Sélectionner les compétences, arbitrer entre exhaustivité et rationalisation.

Notre expérience démontre que « l’inflation des compétences » est le danger le plus important à la cohérence du projet. En outre, utiliser une méthodologie comme celle que nous partageons avec plusieurs cabinets de conseil s’avère être l’un des facteurs clés de succès. Une cartographie des compétences doit idéalement contenir entre 8 et 15 Compétences pour être compréhensible et actionnable.

  • Renouveler à intervalles réguliers les compétences actuelles.

Il s’agit d’identifier deux types de compétences : les compétences obsolètes et les compétences émergentes. L’obsolescence des compétences est un phénomène tout à fait normal qui s’explique en partie par un renouvellement des compétences plus rapide qu’auparavant. Selon une étude Deloitte, leur durée de vie serait désormais de 5 ans, 47% des postes seraient obsolètes d’ici 3 ans… Les compétences techniques sont davantage soumises à cette évolution que les compétences comportementales. Les compétences émergentes sont, quant à elles, le fruit des choix stratégiques de l’entreprise. Elles peuvent être détectées par les techniques de Natural Language Processing qui visent à collecter les données externes des offres d’emplois et sélectionner, par occurrence, celles qui se développent dans un secteur donné.

  • Mobiliser les compétences professionnelles aux bons endroits, aux bons moments.

Deux mouvements parallèles participent à une mobilisation nouvelle des compétences. D’une part, on ne recrute plus poste pour poste. Le découpage d’un emploi en compétences permet de rationaliser l’affectation des ressources suivant les besoins nécessaires aux projets. D’autre part, le patrimoine de compétences d’un collaborateur lui permet de postuler en interne à d’autres activités que sa principale fonction.

la gouvernance de la compétence : méthodologie
Une méthodologie en 4 étapes pour créer une gouvernance efficace de la compétence

Les rôles de l’équipe de gouvernance des compétences

Quels sont les écueils vécus aujourd'hui dans la gestion des compétences ?

La gestion des emplois et parcours professionnels se décline à partir de la cartographie des compétences. Cette démarche est souvent longue et, encore aujourd’hui, essentiellement supportée par des outils excel non adaptés à l’enjeu. L’un des principaux écueils rencontrés par les sociétés est de réaliser cette démarche sans se doter des moyens pour l’animer a posteriori, c'est-à-dire la mettre à jour.

Voici les principaux freins rencontrés :

  • “Nos métiers évoluent tellement vite ! Entre le moment où l’on débute notre démarche et sa conclusion, notre cartographie est déjà obsolète”
  • “Chaque métier structure son référentiel dans son coin sans méthodologie commune ! Il est impossible de créer un langage commun à l’ensemble de l’entreprise.”
  • “Notre système d’informations ne peut plus évoluer, on aimerait bien avoir quelque chose de mieux sans défaire l’existant.”
  • “Les référentiels ne sont jamais utilisés par les métiers ! Ils ne voient pas l’intérêt et prennent leurs décisions sans s’en préoccuper.”
  • “C’est une charge de travail tellement importante !”

Ces obstacles peuvent être franchis en réunissant une solution flexible, une méthodologie de cartographie éprouvée et, enfin, une équipe interne responsable de faire vivre votre démarche.

Comment constituer cette équipe de gouvernance ?

La gouvernance des données est composée de 3 rôles :

  • L’Expert métier :

Il/Elle décrit les tâches principales attachées aux emplois qu’il/elle anime, de manière à formuler des activités (ensemble de tâches) et les compétences qui en résultent.

  • Le Sponsor métier :

Il/Elle valide les compétences stratégiques contenues au sein de la famille de métiers qui le concerne. Il/elle participe à la vision prospective des compétences de l’organisation.

  • Le Competency Owner :

Il/Elle est le garant de l’intégrité sémantique des compétences. C’est-à-dire qu’il/elle veille aux bonnes pratiques dans la formulation de ces compétences et de leur signification pour la population. Il/Elle réalise les entretiens et revue avec les experts métier et les RH de proximité ou HRBP.

L'équipe de gouvernance de la compétence
Les 3 rôles de l'équipe de gouvernance de compétences

La qualité de collaboration entre ces 3 rôles influence fortement le dynamisme de votre référentiel de compétences. Nous conseillons d’établir une fréquence d’actualisation avec des compétences et d’enrichissement. L’idéal serait que ces échanges aient lieu en amont et en aval des Comités Carrières et, idéalement, en milieu d’exercice.

Les “Internal Talent Marketplaces” sont l’opportunité d’expérimenter cette vision différente du travail. Donner un accès mutualisé à l’ensemble des projets internes et aux compétences mobilisables est une évolution dont nous sommes convaincus des bénéfices : gain de sens au travail, apprentissage continu, performance et flexibilité.

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