Mobilité interne : évaluer les compétences et aspirations

L'évaluation des compétences et des aspirations en amont de la mobilité interne conditionnent sa réussite. Comment évaluer ces 2 aspects ?
Mobilités internes
Vincent HOGOMMAT
Evaluer compétences et motivations pour la mobilité interne
Sommaire :
Instaurez le réflexe "mobilité interne" avant le recrutement externe
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60% des collaborateurs préféreraient une mobilité interne à un mouvement externe (étude Hays sur le recrutement 2021). Pourtant seulement 5% d’entre eux se voient réellement proposer une mobilité.

Chez Neobrain nous croyons aux bénéfices de favorises les mobilités, pour l’entreprise ses atouts sont :

  • Des économies financières
  • Une adhésion culturelle
  • De plus grandes chances de succès vis à vis d'un recrutement externe.
  • Un Renforcement de la marque employeur

Alors que les « talents » se disputent à une échelle mondiale, les entreprises ont pris conscience que le « capital humain » est l’un de leurs actifs les plus précieux. Le recours à des dispositifs ayant pour vocation d'offrir des mobilités internes s'accroît. L’objectif de cet article est de présenter les conditions favorables aux mobilités internes.

Comment évaluer les compétences internes ?

Réaliser une cartographie des compétences

La cartographie des compétences forme le socle de votre Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Elle est le résultat de la constitution préalable de deux référentiels, celui de vos métiers et celui de vos compétences. 

1. Le référentiel de métiers

Il est composé de l’élément le plus fin, à savoir “le poste'' (qui apparaît sur le bulletin de salaire), pour aller progressivement vers le plus général: “le métier” commun à plusieurs emplois.

2. Le référentiel de compétences

La grande majorité des entreprises déclinent leurs compétences en deux dimensions: les hard skills et les soft skills. Cette structure permet d’utiliser un langage interne commun. L’objectif du référentiel de compétences est double :

  • Associer les compétences avec les métiers, préserver un nombre maximum de 8 à 15 compétences par métiers.
  • Faire ressortir les compétences transversales qui sont essentielles à la mobilité professionnelle future.

a. Les compétences fortes ou “Hard Skills” : elles désignent les compétences professionnelles acquises au fil de la formation et de la carrière, et que l’on peut démontrer de manière concrète. Elles sont observables dans les situations opérationnelles d’un métier spécifique, et renvoient à une technicité particulière. Selon l’OCDE les compétences techniques ont une durée de vie de 12 à 18 mois. Par conséquent, une évaluation des compétences et une actualisation continue sont essentielles.

b. Les compétences douces ou “Soft Skills” : ce sont les compétences comportementales acquises en dehors de la sphère universitaire. Chaque collaborateur dispose de compétences interpersonnelles et de compétences personnelles, elles ne sont généralement pas liées à un métier. 

La transversalité des compétences dites “douces” est plus importante, elles seront donc prépondérantes dans la construction des “passerelles métiers” à l’origine des mobilités internes.

La cartographie des compétences fera donc le lien entre les métiers de l’entreprise et les compétences associées. Notons que les niveaux de compétences attendus et la pondération de celles-ci pour chaque métier sont des critères essentiels à la bonne marche future de l’évaluation des compétences. Les écarts de compétences visibles sont déterminants dans les objectifs de développement des compétences, les formations et la détermination du champ des mobilités et passerelles métiers. En termes de pilotage, managers et RH visualisent également le niveau moyen de compétences atteint par l’équipe.

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En direct de Neobrain : référentiel métiers, niveau attendu, atteint par l'équipe et l'importance de la compétence.

Une Cartographie fait ressortir les compétences transversales, c'est à dire les compétences qui sont partagées par plusieurs métiers contrairement aux compétences techniques exclusives à un seul métier. Ces compétences sont l’un des moteurs des mobilités internes : nous conseillons de faire figurer 2 compétences transversales à chaque référentiel de métier pour dynamiser les mobilités internes à l’entreprise.

La proximité de niveau attendu entre les soft skills et des hard skills de plusieurs métiers favorise la création des passerelles métiers. Les collaborateurs pourront ainsi visualiser les chemins de mobilités qu’ils peuvent emprunter et visualiser pour chaque métier les compétences requises et ainsi plus facilement renforcer leurs compétences actuelles vers les niveaux de compétences désirés.

Quels dispositifs complémentaires utiliser pour évaluer les compétences ?

Chaque salarié peut solliciter de nombreux dispositifs d’évaluation de leurs compétences, détaillons ceux-ci :

1. Le bilan des compétences

Le bilan des compétences peut être initié soit par le salarié, soit par l’employeur sans toutefois que le salarié y soit contraint. Ce bilan permet de faire un état des lieux complet des compétences professionnelles, des compétences personnelles, des compétences à développer pour répondre à un objectif de carrière. Dans un contexte de mobilité interne, la démarche permet d’évaluer l’envie et les motivations d’évolution du salarié, de redéfinir son plan de carrière, de trouver un emploi en phase avec ses qualifications ou ses aspirations. 

2. La validation des acquis de l’expérience (VAE)

La démarche consiste, pour le salarié, à acquérir une certification complémentaire en faisant reconnaître les compétences acquises au cours de ses différentes expériences professionnelles. Elle peut être mise en œuvre dans tous les types d’entreprises, soit à l’initiative du salarié, soit à l’initiative de l’employeur.

La VAE peut être mobilisée comme outil de la politique de mobilité professionnelle interne, notamment dans le cadre de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).  Ainsi la VAE valorise les salariés et accompagne la transformation des métiers de l'entreprise. 

3. Le conseil en évolution professionnelle

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'état gratuit et personnalisé. Il consiste à proposer à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle, un accompagnement personnalisé assuré par des conseillers d'organismes habilités. Il permet d’établir un projet d'évolution professionnelle.

4. L’entretien de deuxième partie de carrière

L’entretien de seconde partie de carrière concerne les salariés âgés de minimum 45 ans et ayant au moins deux ans d’ancienneté dans une entreprise qui emploie au moins 50 salariés. C’est un instant clé dans le parcours professionnel du salarié, qui lui permet de réaliser un état des lieux de ses expériences professionnelles et lui permet de réfléchir aux orientations qui peuvent se présenter à lui d’ici sa fin de carrière.

5. Le bilan professionnel

Le bilan professionnel est l’un des outils qui peut être proposé lors d’un entretien professionnel. Ce bilan fait alors l’objet d’une démarche opérationnelle conjuguant les besoins de compétences de l’entreprise et les attentes du salarié.

Pour le salarié, c’est un moyen de mieux connaître ses compétences mobilisables, les associer aux métiers et projets internes. Les aspirations professionnelles, motivations et objectifs professionnels sont abordées sans aller en détail.

Notre principale réserve vis-à-vis de ces dispositifs de mobilité interne est leur caractère ponctuel qui ne favorise pas la continuité dans l’accompagnement RH.

La pertinence de la politique de mobilité interne des talents dépend de la conjugaison des compétences et de la motivation des collaborateurs à les développer. 

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Comment évaluer les aspirations dans une démarche de mobilité interne ?

La motivation : le facteur de réussite de la mobilité interne

La pertinence des mécanismes d’allocation des collaborateurs d’une organisation dépend du niveau de motivation. Cependant, cette motivation est subjective puisqu’elle porte sur un métier interne alors qu'elle devrait porter sur les compétences réelles du métier envisagé. 

Néoprène recommande d’évaluer la motivation à développer chacune des compétences du référentiel métier. Ainsi, le dispositif de mobilité interne garantit une meilleure objectivité dans les souhaits d’évolution des collaborateurs, il donnera également une indication fiable pour les managers et RH dans le cadre de recrutements internes.

Dans le cadre de la gestion de ses compétences, un collaborateur réalise son auto-évaluation. Engager le collaborateur dans la complétion de son profil est facilité par l’ajout de la dimension “motivation” : il indique les compétences qu'il veut développer et celles pour lesquelles il n'a pas d'intérêt.

Déclarer son niveau de motivation pour développer certaines compétences comporte deux bénéfices immédiats :

  • Une meilleure allocation des formations, en effet l’insuffisance d’enthousiasme multiplie par 5 à 9 le temps d’apprentissage. Ainsi, former en  priorité les personnes motivées divise par 2 le temps et le coût.
  • Sur le volet de la transmission de savoir, vous pouvez anticiper les compétences rares pour lesquelles le niveau de motivation indique un risque de perte à + ou - court terme.
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En direct de Neobrain : l'importance de la motivation dans le recrutement interne

La motivation : l’outil de la réussite du recrutement interne

L’auto-déclaration de la motivation des collaborateurs sera visible des managers dans le cadre de la recherche de candidats internes. Le recrutement interne provient à 70% de l’initiative des collaborateurs; soit en réponse à une alerte de démission, soit grâce au portail d’offres de postes internes. 

Nous constatons une évolution forte vers le déploiement de talent marketplace, solution où sont regroupés l’ensemble des collaborateurs selon leurs compétences et motivations. Neobrain a notamment augmenté de 45% la mobilité interne de la société Natixis en l’espace de 9 mois (voir le cas d'usage complet). L'évolution future de ce levier de recrutements internes est principalement l’intégration des projets de court terme.

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