Tout savoir sur la Gestion des
Compétences

Les mutations du travail placent les compétences comme vecteurs essentiels de l'adaptation de l'entreprise. Depuis la détection des compétences jusqu'à la gestion de leur obsolescence, Neobrain s'attache aux bonnes pratiques RH à adopter pour chaque étape du cycle de vie des compétences.
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La compétence est une notion à la fois juridique et l’expression des exigences d’un métier. L’emploi de ce terme au sein des ressources humaines date de la crise économique de la fin des années 70. Destinée à assurer la pérennité d’une entreprise, la gestion des compétences est désormais une activité centrale dans laquelle les RH souhaitent intensifier leur implication.

L'investissement important dans cette discipline RH s’explique par la perception des compétences comme étant au cœur de la performance. Nous entendons souvent parler des axes de progressions suivants : 

  • "Pénurie de compétences"
  • "Mauvaise allocation des compétences"
  • "Difficultés d’anticipation des compétences de demain"
  • "Perte de compétences"

Le cycle de vie de la compétence démarre avec la définition différente qu’en fait chaque  entreprise, pour s’achever avec sa disparition dès lors qu’elle ne contribue plus à la performance. Examinons chacune des étapes de ce concept encore récent.

Le Cycle de vie des compétences

Comment définir une compétence ?

La compétence est une somme de connaissances, de savoir-faire et de comportements qu’un individu mobilise à bon escient dans un contexte professionnel donné.

Cette définition reflète à la fois la variété d’informations, d’aptitudes et d’attitudes utilisées, et l’importance du cadre dans lequel sa mise en œuvre s’effectue. Collecter la compétence et la décrire au travers de situations concrètes favorise sa compréhension de tous pour devenir un des piliers de la performance.

Nous avons une bonne nouvelle pour vous : notre page “Comment définir la compétence entreprise” vous aidera à y voir clair.

Comment détecter les compétences de mon organisation ?

Le cycle de la compétence prend vie avec son identification. Chaque emploi demande des compétences professionnelles distinctes évaluées de manière continue. Nous constatons au quotidien l’importance de détecter les compétences invisibles pour enrichir le patrimoine de l'entreprise. Mettre en lumière l’intégralité des aptitudes, connaissances de chacun est l’une des vocations du management des compétences.

Le rôle de l’IA dans la détection des compétences

L’intelligence artificielle produit une analyse sémantique multilingue des compétences à partir des CVs, parcours professionnels, offres de postes. Ce moteur d’inférence des compétences offre une opportunité supplémentaire aux RH pour mettre à profit l’ensemble des atouts utiles à l’entreprise.

Nos projets clients font parfois ressortir jusqu’à 15% de compétences immergées, révéler ce capital de compétences est l’un des bénéfices de l’usage de l’IA.

Prenez connaissance des prochaines améliorations de l’intelligence artificielle dans la gestion des compétences des talents : “L’IA au service du Talent management

Quelles sont les principales catégories de compétences professionnelles ?

33% des français(es) se disent “mal informé(e)s” sur les compétences professionnelles les plus utiles pour leur métier actuel. En parallèle, l'évolution rapide des métiers met en évidence une croissance rapide du nombre de compétences émergentes dont nous n’avons pas suffisamment connaissance. Les nouveaux contextes professionnels tels que le travail à distance, la digitalisation des activités et des outils, invitent à limiter “l’inflation de compétences” avec l’aide des catégories de compétences.

Les catégories de compétences comme source de rationalisation :

  • Les compétences comportementales englobent des savoir-être interpersonnels et personnels qui ne sont, en général, pas liés à un seul métier. Ces compétences appelées aussi soft skills ont la capacité d’être mises en œuvre dans plusieurs métiers, elles peuvent être des compétences transversales. Les Mad Skills sont une forme de compétences douces qui répond au besoin d’agilité actuel. 
  • Les compétences techniques sont spécifiques à un métier, elles ne peuvent s’acquérir sans formation préalable.
  • Les compétences sectorielles reflètent la maîtrise des enjeux et de la culture d’un secteur d’activité.
Bibliothèque de compétences

Vous souhaitez connaître les catégories de compétences les plus adaptées à votre entreprise ? Lisez notre guide sur “les différentes catégories de compétences”.

Comment structurer la connaissance des compétences de votre entreprise ?

Le cycle de vie de la compétence se poursuit avec sa structuration au sein de référentiels. Ancrer durablement une “démarche compétences” au sein de l’entreprise est un processus rigoureux et participatif. La création des référentiels métiers et compétences formant le socle de la connaissance des compétences internes n’est pas un simple projet mais la clef de voûte de la planification stratégique RH.

La méthode pour structurer la connaissance des compétences :

Pour organiser votre “démarche compétences”, la co-construction est constamment la meilleure philosophie. Les ateliers avec des opérationnels issus de l’ensemble des Directions favorisent l’ancrage de la démarche dans les pratiques managériales. Ce travail collaboratif, légitimé par la Direction Générale, offre une matrice de compétences simple, opérationnelle, auprès des différentes directions. Dès lors, celles-ci disposent d’un guide pour évaluer, développer et allouer avec fiabilité leurs ressources.

La pertinence des compétences choisies dépend aussi de l’existence d’acteurs dont la vocation est de veiller à intégrer des compétences émergentes, et de limiter le poids des compétences obsolètes : l’équipe de gouvernance de la donnée.

Qu’entendons-nous par “Gouvernance des compétences ? ” Lisez notre article en collaboration avec le cabinet de conseil behr.

Le maintien et l’enrichissement des référentiels de compétences font l’objet d’avancées méthodologiques et technologiques importantes. Parmi celles-ci, la taxonomie et l’ontologie sont les outils de classification les plus avancés. Grâce à ces outils, la compétence devient un langage commun aux différents processus RH (formations, mobilités, …). Un référentiel “incarné” reflétant des activités concrètes illustrées par des faits observables favorise le développement d’un sentiment d’identité commune.

Méthodologie de structuration des compétences dans un référentiel

Soyez incollable sur les référentiels de compétences : lisez notre Page “Tout savoir sur les référentiels de compétences”.

Quelles approches de l’évaluation des compétences adopter ?

Évaluer les compétences offre un balisage de l'évolution du savoir-faire de l’entreprise. Le collaborateur est invité à se s’autoévaluer, se positionner sur chaque compétence à partir d’une échelle de 4 valeurs afin d’éviter les évaluations intermédiaires moins significatives. 

Quels sont les moments pour évaluer les compétences ?

  • Lors de la prise en mains du logiciel de talent management, sous forme auto déclarative
  • Lors des entretiens formels comme les temps forts annuels d’évaluation
  • À la suite de formations spécifiques et ainsi s’assurer de leur bonne acquisition.

Atouts et inconvénients de l'autoévaluation :

Si l’autoévaluation des compétences responsabilise le collaborateur dans l’évolution de sa carrière, nous recommandons de la compléter avec d’autres sources d’évaluation. En effet, les modèles d’évaluation statiques comme les entretiens annuels d’évaluation (EAD) se sont progressivement substitués à des systèmes d’évaluation en temps réels et plus réguliers. On vous en parle davantage dans notre article "Entretien Annuel et feedback continu".

L’amplification des certifications d’entreprise (ISO 9001, BCorp, …) est à l’image de la certification de compétences : acquérir un avantage concurrentiel ! Les certifications ont aussi un bénéfice croissant sur la marque employeur et l’attractivité de la société. Leur durée de vie est limitée, un outil d’évaluation des compétences peut aussi gérer la validité des certifications. 

La qualité de la donnée RH, son exhaustivité forment les piliers de la réussite de votre talent management. Neobrain offre de nombreux outils de diagnostic, de contrôle de cohérence et de fiabilisation des données de manière à tirer le maximum de votre plateforme de gestion des talents.

Examinez notre philosophie de traitement de la donnée et de sa fiabilisation dans notre page ?Les 5 bonnes pratiques pour fiabiliser vos référentiels de compétences

Comment valoriser et développer les compétences internes ?

Chez Neobrain, nous mettons l’emphase sur “les motivations” pour valoriser les compétences significatives pour le développement des collaborateurs. Cette philosophie procure plusieurs bénéfices : 

  • Une meilleure individualisation des chemins de carrière
  • Un accélérateur d’apprentissage
  • Une fidélisation accrue

Reconnaître les compétences distinctives au moyen d’un sirh ergonomique, participe à l’enjeu de fidélisation des collaborateurs. Le feedback multi-sources, ou 360°, attribue une importance nouvelle à la valeur de la compétence dans la société puisqu’elle devient un actif collectif.

Le réseau social comme vecteur de valorisation des compétences

Neobrain valorise l’impact positif de la dimension sociale de sa plateforme. Les bénéfices pour l'expérience utilisateurs et leur engagement sont reconnus. Désormais, l’ensemble des acteurs s’impliquent davantage dans le développement des compétences clés de chacun sous la forme d’interactions constructives. 

La cartographie des compétences comme instrument du développement RH

La cartographie de compétences permet de regrouper les compétences mobilisables et les compétences à développer à un instant T dans un outil de visualisation. Ce mapping des compétences est à l’origine d’une réflexion prospective sur les passerelles entre les métiers actuels et les métiers futurs.

La cartographie, comme instrument de développement, rend, d’une part, possible la mesure des écarts entre les niveaux de compétences à date et les niveaux exigés pour les métiers d’avenir. D’autre part, de nouvelles aires de mobilités en dehors des schémas classiques seront identifiées. 

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Selon une étude McKinsey de 2021 en 87% des entreprises déclarent vivre d’ores et déjà des écarts de compétences. Les sociétés qui réussissent sont celles qui parviennent à les identifier et à communiquer de façon transparente sur les métiers et compétences d’avenir

La philosophie de la “gestion des emplois et des parcours professionnels” (GEPP) associée au “Compte Personnel de Formation” (CPF) ont accru les investissements en formations. Qu’elles soient à l’initiative des entreprises ou des collaborateurs eux-mêmes, les parcours de formation et les autres dispositifs qui favorisent l'employabilité comme les VAE, les coachings ou les bilans de compétences sont sur le devant de la scène.

Vous réfléchissez à mettre en place des bilans de compétences pour vos collaborateurs ? Lisez notre article “Bilan de compétences : quels outils à votre disposition” avant de vous lancer.

Développer les collaborateurs est un savant mélange de prise en compte de leurs motivations et des axes d’acquisition de compétences stratégiques. Outsourcer ces compétences auprès de tiers est une logique souvent temporaire pour affronter le déficit de compétences. Une évolution de fonds tend à incorporer les compétences des freelances au sein du patrimoine de compétences de l’entreprise, cette politique est valide dès lors qu’un processus de transmission a été formalisé.

Comment favoriser la mobilité des compétences ?

Selon une étude des “Acteurs de la compétence”, 1 français sur 4 (24%) pense exercer au moins 4 métiers différents au cours de sa carrière. Ceci souligne la prise de conscience des collaborateurs de l’importance de mobiliser des compétences transférables dans différents contextes métiers. Les entreprises ne se saisissent que rarement de cette opportunité puisque seulement 5% des recrutements seraient d’origine interne. 

Cette carence de mobilités internes s’explique par plusieurs phénomènes :

  • L’aspect culturel est le premier facteur : par sécurité, le recrutement externe est favorisé au détriment du recrutement interne.
  • Le besoin de s’équiper d’un système de management des compétences transférables d’un métier à un autre apparaît en seconde position des motifs soulevés par nos clients.
  • Enfin, environ 60% des collaborateurs considèrent comme inefficace la concrétisation des actions décidées lors des entretiens annuels d’évaluation (sources Deloitte, tendances RH). Une solution comme Neobrain fournit un relais opérationnel d’accompagnement planifié et monitoré par les 3 acteurs, collaborateurs - RH et Managers. 

Connaissez-vous le concept de compétences transversales ? Nous vous disons tout dans l’article “Compétences transversales et mobilité

Le Big DATA comme accélérateur des mobilités internes

Le  Big Data influence les métiers des ressources humaines; recrutement, développement RH et gestion des carrières peuvent en tirer parti. Extraire le sens et capitaliser sur l’ensemble des flux de données RH sont facilités par le traitement du langage naturel (NLP). Né en 1950 ce domaine multidisciplinaire a réalisé un bond en avant considérable avec le lancement par Google du modèle de langage BERT.

Désormais, la gestion des compétences bénéficie d’une intelligence capable de comprendre  l’environnement contextuel qui entoure la compétence. Par exemple, nous pouvons distinguer les différences et similitudes entre plusieurs métiers pour les comparer et construire des aires de mobilité. La pertinence des matchings entre plusieurs “objets RH” au sein d’un dataset s’accélère, la mobilité interne peut enfin être considérée comme réelle alternative au recrutement externe.

L’organisation des entreprises par projets appelle aussi de nouvelles réponses dans la mobilisation ponctuelle des compétences internes. Les algorithmes de matching accompagnent l’émergence de plateformes internes de talents. Ces “internal talent marketplaces” constituent de véritables moteurs de recherches internes munis de filtres afin de sélectionner la bonne compétence et lui proposer de prendre part aux projets. 

Comment limiter l’obsolescence des compétences ?

Le cycle de vie d’une compétence en entreprise s’achève avec leur manque ou leur perte d’adaptation à une activité donnée. Dans le cadre de la GEPP, les entreprises sont responsables de l’anticipation des évolutions des métiers et des compétences, ainsi que de l’adaptation de ces mêmes compétences aux évolutions technologiques, économiques ou encore organisationnelles et environnementales. 

Les facteurs récents de digitalisation, de recherche de durabilité des modèles économiques résonnent comme des impératifs auxquels la GEPP forme un outil stratégique. Neobrain se propose de diagnostiquer la probabilité d'automatisation de vos métiers afin de réaliser cette priorisation des actions RH. Le constat de l’obsolescence rapide des compétences techniques (moins de 2 ans) ne doit pas conduire à ne se focaliser que sur les compétences douces. D’autres alternatives permettent de maintenir la performance dans l’entreprise.

Maitrisez l'évolution des métiers et des compétences

Quel est le risque d’automatisation des métiers de votre entreprise ? Prenez RDV avec un Consultant Neobrain.

Les populations les plus concernées par l’obsolescence des compétences métiers sont celles qui ne suivent pas de formation continue et les seniors. Ce sont des motifs qui invitent à évaluer les écarts de compétences internes avec les niveaux attendus à partir d’une pyramide des âges, ainsi qu'à surveiller les tendances externes au moyen d’un outil de veille fondé sur l’IA. 

Enfin, les entreprises réfléchissent à une organisation plus responsable qui réconcilie performance économique et impact sociétal positif. L’assimilation de ce défi provient à la fois du leadership et du développement de compétences émergentes telles que faire preuve d’intelligence collective avec ses partenaires, ou encore donner du sens à chaque activité au sein d’une réflexion systémique. Plus que jamais les compétences se révèlent au travers de comportements orchestrés par les Ressources Humaines.