La création d’un référentiel de compétences est l'un des passages obligés de la GEPP.
Selon une étude myRHline portant sur 140 entreprises, 58% d'entre-elles ont bâti cette matrice. Quels sont les autres informations à retenir de cette étude ?
- Plus la société est importante plus cet outil est mis en place.
- Seulement 16% déclarent que cette librairie d'aptitudes est à jour.
Pourquoi cette faible utilisation ?
Deux raisons ressortent :
- L'arborescence n'est pas été intégrée aux process quotidiens
- Les managers n'ont n'utilisent cette nomenclature dans leurs pratiques managériales.
- Les rentreprises pensent ne pas avoir les ressources nécessaires pour bâtir cet instrument.
Par conséquent, nous allons nous pencher sur l'aspect méthodologique de la création du référentiel de compétences avec pour trame de fonds d'emporte l'adhésion du plus grand nombre.
Quels sont les éléments d'un référentiel de compétences ?
Cet outil de la GEPP permet de décrire précisément ce qui est attendu de l’exercice d’un métier, il est composé de 4 dimensions :
- Dimension 1 : Le périmètre auquel les aptitudes sont rattachées : l'index de l'ensemble des métiers.
- Dimension 2 : Le catalogue de ces savoirs suivant leurs typologies : les catégories de compétences.
- Dimension 3 : Le niveau attendu sur chacune des savoir-faire : le niveau requis, qui servira notamment aux évolutions et mobilités.
- Dimension 4 : Dans certains cas, une pondération d'une compétence (faible, modérée ou forte) peut être envisagée comme le montre le visuel ci-dessous.
Nos recommandations sur la catégorisation des qualifications se retrouvent dans notre Page "Les catégories de compétences".
Une fois que l'ensemble des collaborateurs et des managers ont réalisé l'estimation de leurs niveaux, le référentiel devient le support de la cartographie des compétences.
Quels sont les freins pour créer un référentiel de compétences ?
Soyons transparents : si cet outil ne s'est pas davantage démocratisé c'est bien que nombreux sont les motifs pour ne pas initier la démarche :
- Frein numéro 1 : "Nos métiers évoluent trop vite, nous ne pouvons pas le mettre à jour efficacement".
- Frein numéro 2 : "Chaque entité fait son travail de son côté, nous n'avons pas de nomenclature commune".
- Frein numéro 3 : "Notre système d'informations actuel n'est pas assez souple mais on ne peut pas le changer"
- Frein numéro 4 : "C'est un travail trop fastidieux pour trop peu de résultats"
- Frein numéro 5 : "Si les managers utilisaient seulement le quart de ce que l'on produit pour eux ...."
Tous ces freins légitiment une forme d'inertie mais nous devons aussi vous témoigner des bénéfices des sociétés qui ont initié cette démarche avec une matrice complète :
- Natixis. La structure française a augmenté de 60% la mobilité interne à partir du référentiel en moins d'un 1 an. Pari gagné dans un contexte de pénurie des talents, d'autant que le coût d'un recrutement externe se situe en moyenne à 20K€ et son échec... 50K€
- Sage. Dans un contexte de transformation de son activité de logiciel "On-Premise" à Software as a Service la structure France est parvenue à faire évoluer 250 personnes dans un premier temps avant d'élargir à un périmètre plus important.
Comment distinguer le poste, l'emploi et le métier dans le référentiel ?
En amont de la librairie de compétence il s'agit de définir l'index des métiers. Une certaine forme de liberté peut être employée dans le niveau d'association des qualifications avec les individus qui les mobilisent, il s'agit néanmoins de se mettre d'accord lors de son élaboration.
Voici comment ne pas confondre les notions de « poste » et de « métier » :
- Le Poste : il se rapporte à un individu et définit donc une situation de travail propre à une seule personne. Ce poste est visible sur le bulletin de salaire, il y a autant de postes que de salariés dans une entreprise.
- L'Emploi : Il se définit par un ensemble de postes semblables par leurs finalités et activités communes. Par conséquent un emploi regroupe des postes qui exigent des compétences similaires.
- Le Métier : contrairement à l’emploi, le métier est transverse à plusieurs organisations internes ou Business Units. Maîtrise technique et finalités similaires permettent de regrouper des emplois repères en un seul et même métier.
Une fois cette distinction établie, vous pouvez construire votre socle en vous basant sur les 7 étapes que nous allons à présent développer.
Quelles sont les étapes pour créer un référentiel de compétences ?
Étape 1 : Définir des Objectifs
Suivant les contextes, la démarche compétences de l'entreprise peut bénéficier ou non de l'animation de son référentiel au sein d’un SIRH. Notre expérience fait ressortir plusieurs objectifs poursuivis, nous vous les partageons :
- Répondre à une transformation qui demande une évolution très rapide des métiers.
- Préparer les négociations GPEC en vue d'un accord triennal et demandent de structurer une gestion prévisionnelle
- Consolider la stratégie de recrutement face aux pénuries de compétences
- Responsabiliser les collaborateurs et managers dans leur développement de compétences et la gestion des carrières avec un outil intuitif et pérenne.
- Fluidifier la mobilité interne au travers de la mise en place d’une Talent Marketplace interne.
Étape 2 : Etablir une gouvernance de la donnée
Votre solution de gestion des compétences est alimentée par les différentes actions RH (entretiens annuels, formations, ..), pourtant l’adaptation de votre outil de GPEC demande également la création d’une équipe qui pilote la mise à jour et l’anticipation des compétences.
Pour en savoir plus sur la constitution et le fonctionnement de cette équipe nous avons dédié une page complète à la Gouvernance des compétences.
Étape 3 : Collecter les compétences du référentiel
Vous disposez sans doute de compétences exprimées au sein d’un répertoire ou fichier excel, si ce dernier n’a pas été mis à jour trois modes de collecte de compétences sont possibles :
Étape 4 : Décrire le niveau attendu pour chaque compétence
Il s’agit de guider chaque collaborateur lors de son autoévaluation avec une échelle significative. Voici l’une des options :
- Niveau 1 → Débutant
- Niveau 2 → Partiellement autonome
- Niveau 3 → Autonomie
- Niveau 4 → Capable de former d’autres collaborateurs.
Étape 5 : Hiérarchiser l’importance des compétences
L’importance des compétences n'est sans doute pas les mêmes et il est possible de mettre en avant les compétences d’avenir par exemple grâce à une pondération.
- Importance 1 → Les pré-requis indispensables pour accéder au poste
- Importance 2 → Les compétences importantes pour performer
- Importance 3 → Les “nice to have” qui forment la trame de détection des hauts potentiels.
Étape 6 : Impliquer vos collaborateurs
Pour rendre votre référentiel vivant vous avez besoin de l’évaluation des collaborateurs. La principale différence de Neobrain vis à vis des autres solutions de gestion des compétences est la prise en compte de la motivation. D’une part, elle renforce la connaissance des collaborateurs et elle contribue à 88% d’utilisateurs actifs sur notre plateforme.
Pour démarrer votre démarche nous vous proposons un audit initial gratuit.
Étape 7 : Fiabiliser vos référentiels
L’auto-évaluation n’est pas suffisante pour mener à bien la gestion de vos compétences quotidiennes. Un outil de gestion des talents doit permettre de faire communiquer tous les modules pour renforcer la fiabilité des évaluations : modules d’entretiens annuels, de revue de performance, de formation, …
La réserve principale des équipes RH est souvent de doute de la qualité des données. C'est pourquoi nous avons construit un guide pour s'en rapprocher le plus possible : consultez notre Page “Les 5 bonnes pratiques pour fiabiliser vos référentiels de compétences”.
Les interlocuteurs impliqués dans la création de cette matrice sont nombreux. Les recruteurs et conseillers mobilité utilisent les métiers et compétences définis dans leur quotidien. De même, les catalogues de formation de l'équipe de développement RH sont à relier avec les données de compétences issues du référentiel pour une cohérence totale. Aussi, notre dernière recommandation porte sur la méthodologie utilisée pour assurer une adoption optimale.
