L’élaboration d’un référentiel de compétences n’est pas une obligation réglementaire, mais elle constitue aujourd’hui un passage structurant de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Pour éclairer les décisions stratégiques liées aux compétences, ce sont le plus souvent les équipes RH, et notamment les responsables de la gestion des carrières, qui en initient la création.
Pour autant, la rédaction, la mise à jour et l’alignement du référentiel avec les besoins de l’entreprise ne relèvent pas uniquement de la fonction RH. Managers de proximité et partenaires sociaux s’appuient également sur cet outil comme un repère commun pour structurer les parcours, accompagner les évolutions et piloter les compétences dans la durée.
Quelles sont les étapes pour construire un référentiel de compétences ?
Nous recommandons de suivre 6 étapes pour créer un référentiel de compétences abouti: 1. définir les objectifs recherchés, 2. établir une gouvernance des données à même de garantir sa maintenance, 3. collecter les qualifications à intégrer, 4. décrire le niveau attendu suivant l'emploi, 5. établir un degré de priorité parmi les facultés listés. 6. impliquer chacun pour faire vivre l'outil, 7. le fiabiliser, l'améliorer chaque jour.
Étape 1 : Définir des Objectifs
Suivant les contextes, la démarche compétences de l'entreprise peut bénéficier ou non de l'animation de son référentiel au sein d’un SIRH. Notre expérience fait ressortir plusieurs objectifs poursuivis, nous vous les partageons :
- Répondre à une transformation qui demande une évolution très rapide des métiers.
- Préparer les négociations GPEC en vue d'un accord triennal et demandent de structurer une gestion prévisionnelle
- Consolider la stratégie de recrutement face aux pénuries de compétences
- Responsabiliser les collaborateurs et managers dans leur développement de compétences et la gestion des carrières avec un outil intuitif et pérenne.
- Fluidifier la mobilité interne au travers de la mise en place d’une Talent Marketplace interne.
Étape 2 : Etablir une gouvernance de la donnée
Votre solution de gestion des compétences est alimentée par les différentes actions RH (entretiens annuels, formations, ..), pourtant l’adaptation de votre outil de GPEC demande également la création d’une équipe qui pilote la mise à jour et l’anticipation des compétences.
Pour en savoir plus sur la constitution et le fonctionnement de cette équipe nous avons dédié une page complète à la Gouvernance des compétences.
Étape 3 : Collecter les compétences du référentiel
Vous disposez sans doute de compétences exprimées au sein d’un répertoire ou fichier excel, si ce dernier n’a pas été mis à jour trois modes de collecte de compétences sont possibles :
Étape 4 : Définir les niveaux attendus et la criticité des compétences
Cette étape consiste à préciser, pour chaque compétence, à la fois le niveau de maîtrise attendu et son importance relative dans l’exercice du métier. Ces deux dimensions sont indissociables : elles permettent de qualifier précisément les exigences du poste et de guider les évaluations et les décisions associées.
Définir le niveau de maîtrise attendu
Pour accompagner les collaborateurs dans leur autoévaluation et garantir une lecture homogène des compétences, il est recommandé de s’appuyer sur une échelle de niveaux claire et partagée. À titre d’exemple, une échelle en quatre niveaux peut être utilisée :
- Niveau 1 → Débutant
- Niveau 2 → Partiellement autonome
- Niveau 3 → Autonomie
- Niveau 4 → Capable de former d’autres collaborateurs.
Cette gradation permet de situer objectivement le niveau attendu pour chaque métier et de comparer les écarts entre compétences requises et compétences détenues.
Hiérarchiser l’importance des compétences
Toutes les compétences n’ont pas le même poids dans l’exercice d’un métier. Il est donc pertinent de qualifier leur importance, notamment pour mettre en évidence les compétences clés ou d’avenir. Une pondération simple peut être envisagée, par exemple :
- Importance 1 → Les pré-requis indispensables pour accéder au poste
- Importance 2 → Les compétences importantes pour performer
- Importance 3 → Les “nice to have” qui forment la trame de détection des hauts potentiels.
La combinaison du niveau attendu et de la criticité des compétences permet de structurer un référentiel plus lisible, exploitable et orienté décision.
Étape 5 : Impliquer les collaborateurs et managers
Pour qu’un référentiel de compétences soit réellement opérationnel, il doit être approprié par les collaborateurs et les managers. Leur implication est essentielle pour garantir la qualité des données, mais aussi pour faire vivre le référentiel dans la durée.
L’autoévaluation des compétences constitue souvent un premier levier d’engagement. Elle permet aux collaborateurs de se positionner sur leur niveau de maîtrise et de contribuer activement à la mise à jour du référentiel. Ces évaluations peuvent ensuite être complétées par des regards croisés, notamment managériaux, afin d’apporter une lecture plus objective et partagée.
En associant les managers à cette démarche, le référentiel devient un support concret pour les échanges autour de la performance, du développement des compétences et des parcours professionnels. Cette logique collaborative favorise l’adhésion et renforce l’utilité du référentiel au quotidien.
Étape 6 : Fiabiliser et faire vivre vos référentiels
La fiabilité des données constitue un enjeu central pour faire du référentiel de compétences un outil réellement exploitable. L’autoévaluation, bien qu’indispensable, ne suffit pas à elle seule à garantir une lecture objective et durable des compétences.
Pour renforcer la qualité des informations, il est recommandé de croiser les évaluations issues de différentes sources, telles que les entretiens professionnels, les revues de performance ou les actions de formation. Cette approche permet de consolider les niveaux de maîtrise et de limiter les biais d’appréciation.
La fiabilisation du référentiel repose également sur son usage par l’ensemble des parties prenantes. Recruteurs, conseillers mobilité, managers et équipes formation s’appuient sur les métiers et compétences définis pour alimenter leurs pratiques quotidiennes. La cohérence entre le référentiel, les parcours de formation et les dispositifs de mobilité contribue à renforcer sa pertinence dans le temps.
Enfin, la mise à jour régulière du référentiel et l’animation de la démarche sont essentielles pour accompagner les évolutions des métiers et des besoins en compétences, et garantir une adoption durable par l’ensemble de l’organisation.
Quels domaines de compétences intégrer dans un référentiel ?
Une fois les étapes de création du référentiel définies, se pose la question des domaines de compétences à intégrer. Le choix de ces domaines conditionne la capacité du référentiel à soutenir les décisions liées aux parcours professionnels, au développement des compétences et à l’anticipation des besoins.
Les principaux domaines de compétences à intégrer
- Les compétences à risque : Compétences susceptibles de disparaître ou d’être fragilisées, notamment en raison des départs, des évolutions technologiques ou des transformations organisationnelles.
- Les compétences d’avenir :Compétences émergentes ou stratégiques, nécessaires pour accompagner les évolutions des métiers et répondre aux incertitudes futures.
- Les compétences transversales : Compétences mobilisables sur plusieurs métiers, souvent à l’origine des passerelles et des mobilités internes.
- Les compétences en besoin de développement : Compétences pour lesquelles un écart est identifié entre le niveau attendu et le niveau détenu, et qui nécessitent des actions de formation ou d’accompagnement ciblées.
En structurant le référentiel autour de ces domaines, l’organisation dispose d’un cadre d’analyse facilitant les arbitrages entre mobilité interne, développement des compétences, recrutement externe ou recours à la sous-traitance.
Comment structurer un référentiel de compétences de manière exploitable ?
Structurer un référentiel de compétences nécessite une approche méthodique afin de garantir sa lisibilité, son exploitabilité et sa pérennité. Une structuration inadaptée peut rapidement limiter les usages du référentiel et freiner son appropriation par les différents acteurs.
Les bonnes pratiques pour structurer un référentiel exploitable
- Impliquer plusieurs interlocuteurs dans la construction du référentiel
Associer les équipes RH, les experts métiers et les managers favorise l’adhésion et garantit une meilleure représentativité des compétences attendues. - Anticiper les compétences émergentes
Structurer un référentiel ne consiste pas uniquement à décrire l’existant. Une veille régulière sur les évolutions métiers et sectorielles permet d’intégrer progressivement les compétences d’avenir. - Décrire les compétences de manière homogène
L’utilisation d’un formalisme commun — par exemple verbe d’action + contexte + objet — facilite la compréhension, la comparaison et la création de passerelles entre métiers. - Adopter une démarche hybride et collaborative
Combiner une approche descendante (comité projet RH, experts métiers, directions opérationnelles) et une contribution terrain des collaborateurs permet de construire un référentiel plus réaliste et mieux approprié.
Comment gagner du temps dans la création d’un référentiel de compétences ?
La création d’un référentiel de compétences peut s’avérer chronophage si elle est menée sans points d’appui existants. Pour accélérer la démarche tout en conservant un haut niveau de qualité, il est recommandé de s’appuyer sur des ressources externes reconnues et de les adapter au contexte de l’entreprise.
Parmi les principales sources mobilisables :
- Le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) : Construit par Pôle emploi, le ROME constitue une base de référence pour identifier les métiers et les compétences associées. Il permet de disposer rapidement d’un premier socle à adapter aux spécificités de l’organisation.
- Les observatoires des métiers de branche : Les observatoires produisent des analyses métiers et prospectives sectorielles utiles pour identifier les évolutions, les compétences émergentes et les tensions à anticiper.
- Les opérateurs de compétences (OPCO) : Les OPCO mettent à disposition des fiches métiers et des référentiels de compétences clés, en lien avec les besoins des branches professionnelles.
- La classification européenne ESCO : Le référentiel ESCO recense plusieurs milliers de compétences et de professions. Il constitue une ressource complémentaire pour enrichir ou comparer les compétences intégrées au référentiel.
- Les ressources institutionnelles du ministère du Travail : Certaines plateformes regroupent des outils, études et référentiels utiles pour structurer une démarche compétences.
L’utilisation de ces ressources permet de réduire significativement le temps de conception du référentiel, tout en sécurisant sa cohérence et sa pertinence.
Accélérer la création du référentiel avec un agent IA dédié
La mobilisation de ressources existantes permet de gagner du temps lors de la création d’un référentiel de compétences. Certaines organisations vont plus loin en s’appuyant sur des agents d’intelligence artificielle capables d automatiser une partie du travail de structuration, tout en intégrant le contexte propre à l’entreprise.
C’est notamment le cas de Lexi, un agent IA conçu pour accompagner la création et l’évolution d’un référentiel de compétences à partir de données hétérogènes.
Conclusion
Créer un référentiel de compétences repose avant tout sur une démarche structurée, progressive et collective. En combinant des étapes claires, une structuration adaptée et des ressources existantes, l’organisation se dote d’un socle fiable pour piloter les compétences, accompagner les parcours professionnels et anticiper les évolutions des métiers.
