L’élaboration d’un référentiel de compétences n’est pas une obligation réglementaire, mais elle constitue aujourd’hui un passage structurant de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Pour éclairer les décisions stratégiques liées aux compétences, ce sont le plus souvent les équipes RH, et notamment les responsables de la gestion des carrières, qui en initient la création.
Pour autant, la rédaction, la mise à jour et l’alignement du référentiel avec les besoins de l’entreprise ne relèvent pas uniquement de la fonction RH. Managers de proximité et partenaires sociaux s’appuient également sur cet outil comme un repère commun pour structurer les parcours, accompagner les évolutions et piloter les compétences dans la durée.
Vous souhaitez d'abord comprendre ce qu'est un référentiel de compétences, ses bénéfices et ses cas d'usage concrets ? Consultez notre guide complet du référentiel de compétences avant de vous lancer dans la création.
Quelles sont les étapes pour construire un référentiel de compétences ?
Nous recommandons de suivre 6 étapes pour créer un référentiel de compétences abouti: 1. définir les objectifs recherchés, 2. établir une gouvernance des données à même de garantir sa maintenance, 3. collecter les qualifications à intégrer, 4. décrire le niveau attendu suivant l'emploi, 5. établir un degré de priorité parmi les facultés listés. 6. impliquer chacun pour faire vivre l'outil, 7. le fiabiliser, l'améliorer chaque jour.
Étape 1 : Définir des Objectifs
Suivant les contextes, la démarche compétences de l'entreprise peut bénéficier ou non de l'animation de son référentiel au sein d’un SIRH. Notre expérience fait ressortir plusieurs objectifs poursuivis, nous vous les partageons :
- Répondre à une transformation qui demande une évolution très rapide des métiers.
- Préparer les négociations GPEC en vue d'un accord triennal et demandent de structurer une gestion prévisionnelle
- Consolider la stratégie de recrutement face aux pénuries de compétences
- Responsabiliser les collaborateurs et managers dans leur développement de compétences et la gestion des carrières avec un outil intuitif et pérenne.
- Fluidifier la mobilité interne au travers de la mise en place d’une Talent Marketplace interne.
Étape 2 : Etablir une gouvernance de la donnée
Votre solution de gestion des compétences est alimentée par les différentes actions RH (entretiens annuels, formations, ..), pourtant l’adaptation de votre outil de GPEC demande également la création d’une équipe qui pilote la mise à jour et l’anticipation des compétences.
Pour en savoir plus sur la constitution et le fonctionnement de cette équipe nous avons dédié une page complète à la Gouvernance des compétences.
Étape 3 : Collecter les compétences du référentiel
Vous disposez sans doute de compétences exprimées au sein d’un répertoire ou fichier Excel, si ce dernier n’a pas été mis à jour trois modes de collecte de compétences sont possibles :
1. Top-down : les compétences sont définies par le top management.
“De quelles compétences avons-nous besoin ? "
- L'atout de cette démarche est de se donner la possibilité d’intégrer une démarche prospective. Experts métiers et dirigeants peuvent insuffler une vision long terme des compétences dont la société aura besoin demain.
- La limite principale est d’avoir un modèle de données qui ne reflète pas les compétences utilisées au quotidien par les principaux acteurs: les collaborateurs et leurs managers. À très court terme, le risque est une mauvaise appropriation de l’outil et l’ajout de compétences en dehors du référentiel.
2. Bottom-up : les compétences sont collectées par les collaborateurs eux-mêmes.
"Quelles sont les compétences utilisées aujourd'hui ?"
- L’atout est d’obtenir en premier lieu une exhaustivité des compétences. Par la suite, celles-ci feront l’objet d’un retraitement par l’équipe en charge du projet pour sélectionner les plus importantes ainsi que les compétences transversales.
- Les Limites sont de créer une étape nécessaire de rationalisation avant d’arriver au référentiel final. Peuvent également apparaître des frustrations sur la non-prise en compte de certaines compétences qui avaient été citées précédemment.
3. Hybride : combinaison de compétences issues de la fonction RH, du management et Intégration des compétences des collaborateurs.
"Quelle est la réalité du terrain ?"
- L’atout se situe dans l’implication de l’ensemble des acteurs pour une pertinence accrue: les compétences d’avenir seront prises en compte tout comme celles qui sont mobilisées sur le terrain. Vous limiterez également les compétences déclarées en dehors du référentiel lors de la déclaration de compétences des collaborateurs.
- La limite de cette méthode de collecte est de générer un processus plus long.
S'appuyer sur une ontologie ou une taxonomie de compétences
Pour accélérer la collecte et garantir une nomenclature cohérente, certaines organisations s'appuient sur des structures de données existantes plutôt que de construire de zéro.
Une ontologie de compétences est une structure de données qui représente les compétences et les connaissances requises pour un ensemble de tâches, reliées entre elles selon leurs proximités. Elle sert de base commune pour relier un profil collaborateur à un poste vacant, ou rattacher une formation à un parcours. Gain de temps significatif, robustesse des données — elle permet de démarrer avec un socle structuré immédiatement exploitable.
Une taxonomie de compétences fonctionne comme une étagère de bibliothèque : les compétences sont classées par niveau de difficulté ou par domaine, ce qui facilite leur lecture et leur comparaison. Moins riche en relations que l'ontologie, elle est plus simple à mettre en œuvre dans un premier temps.
Étape 4 : Définir les niveaux attendus et la criticité des compétences
Cette étape consiste à préciser, pour chaque compétence, à la fois le niveau de maîtrise attendu et son importance relative dans l’exercice du métier. Ces deux dimensions sont indissociables : elles permettent de qualifier précisément les exigences du poste et de guider les évaluations et les décisions associées.
Définir le niveau de maîtrise attendu
Pour accompagner les collaborateurs dans leur autoévaluation et garantir une lecture homogène des compétences, il est recommandé de s’appuyer sur une échelle de niveaux claire et partagée. À titre d’exemple, une échelle en quatre niveaux peut être utilisée :
- Niveau 1 → Débutant
- Niveau 2 → Partiellement autonome
- Niveau 3 → Autonomie
- Niveau 4 → Capable de former d’autres collaborateurs.
Cette gradation permet de situer objectivement le niveau attendu pour chaque métier et de comparer les écarts entre compétences requises et compétences détenues.
Hiérarchiser l’importance des compétences
Toutes les compétences n’ont pas le même poids dans l’exercice d’un métier. Il est donc pertinent de qualifier leur importance, notamment pour mettre en évidence les compétences clés ou d’avenir. Une pondération simple peut être envisagée, par exemple :
- Importance 1 → Les pré-requis indispensables pour accéder au poste
- Importance 2 → Les compétences importantes pour performer
- Importance 3 → Les “nice to have” qui forment la trame de détection des hauts potentiels.
La combinaison du niveau attendu et de la criticité des compétences permet de structurer un référentiel plus lisible, exploitable et orienté décision.
Étape 5 : Impliquer les collaborateurs et managers
Pour qu’un référentiel de compétences soit réellement opérationnel, il doit être approprié par les collaborateurs et les managers. Leur implication est essentielle pour garantir la qualité des données, mais aussi pour faire vivre le référentiel dans la durée.
L’autoévaluation des compétences constitue souvent un premier levier d’engagement. Elle permet aux collaborateurs de se positionner sur leur niveau de maîtrise et de contribuer activement à la mise à jour du référentiel. Ces évaluations peuvent ensuite être complétées par des regards croisés, notamment managériaux, afin d’apporter une lecture plus objective et partagée.
En associant les managers à cette démarche, le référentiel devient un support concret pour les échanges autour de la performance, du développement des compétences et des parcours professionnels. Cette logique collaborative favorise l’adhésion et renforce l’utilité du référentiel au quotidien.
Étape 6 : Fiabiliser et faire vivre vos référentiels
La fiabilité des données constitue un enjeu central pour faire du référentiel de compétences un outil réellement exploitable. L’autoévaluation, bien qu’indispensable, ne suffit pas à elle seule à garantir une lecture objective et durable des compétences.
Pour renforcer la qualité des informations, il est recommandé de croiser les évaluations issues de différentes sources, telles que les entretiens professionnels, les revues de performance ou les actions de formation. Cette approche permet de consolider les niveaux de maîtrise et de limiter les biais d’appréciation.
La fiabilisation du référentiel repose également sur son usage par l’ensemble des parties prenantes. Recruteurs, conseillers mobilité, managers et équipes formation s’appuient sur les métiers et compétences définis pour alimenter leurs pratiques quotidiennes. La cohérence entre le référentiel, les parcours de formation et les dispositifs de mobilité contribue à renforcer sa pertinence dans le temps.
Enfin, la mise à jour régulière du référentiel et l’animation de la démarche sont essentielles pour accompagner les évolutions des métiers et des besoins en compétences, et garantir une adoption durable par l’ensemble de l’organisation.
Quels domaines de compétences intégrer dans un référentiel ?
Une fois les étapes de création du référentiel définies, se pose la question des domaines de compétences à intégrer. Le choix de ces domaines conditionne la capacité du référentiel à soutenir les décisions liées aux parcours professionnels, au développement des compétences et à l’anticipation des besoins.
Les principaux domaines de compétences à intégrer
- Les compétences à risque : Compétences susceptibles de disparaître ou d’être fragilisées, notamment en raison des départs, des évolutions technologiques ou des transformations organisationnelles.
- Les compétences d’avenir :Compétences émergentes ou stratégiques, nécessaires pour accompagner les évolutions des métiers et répondre aux incertitudes futures.
- Les compétences transversales : Compétences mobilisables sur plusieurs métiers, souvent à l’origine des passerelles et des mobilités internes.
- Les compétences en besoin de développement : Compétences pour lesquelles un écart est identifié entre le niveau attendu et le niveau détenu, et qui nécessitent des actions de formation ou d’accompagnement ciblées.
En structurant le référentiel autour de ces domaines, l’organisation dispose d’un cadre d’analyse facilitant les arbitrages entre mobilité interne, développement des compétences, recrutement externe ou recours à la sous-traitance.
Comment structurer un référentiel de compétences de manière exploitable ?
Structurer un référentiel de compétences nécessite une approche méthodique afin de garantir sa lisibilité, son exploitabilité et sa pérennité. Une structuration inadaptée peut rapidement limiter les usages du référentiel et freiner son appropriation par les différents acteurs.
Les 4 bonnes pratiques pour structurer un référentiel exploitable
1. Impliquer les bons interlocuteurs — ni trop, ni trop peu
Associer les équipes RH, les experts métiers et les managers favorise l'adhésion et garantit une meilleure représentativité des compétences attendues. À l'inverse, élargir la participation au-delà de ces interlocuteurs clés est contre-productif — plus le comité est large, plus la démarche perd en cohérence et en rapidité d'exécution.
2. Anticiper les compétences émergentes — pas seulement décrire l'existant
Structurer un référentiel ne consiste pas uniquement à photographier les compétences actuelles. Une veille régulière sur les évolutions métiers et sectorielles permet d'intégrer progressivement les compétences d'avenir. Les deux facteurs d'influence les plus structurants aujourd'hui sont l'intelligence artificielle et la transition écologique — deux territoires qui redessinent les compétences dans la quasi-totalité des secteurs.
3. Décrire les compétences de manière homogène — un formalisme commun
L'utilisation d'un formalisme commun — verbe d'action + contexte + objet, par exemple "Je suis capable de présenter un rapport d'activité en anglais dans une assemblée générale" — facilite la compréhension, la comparaison et la création de passerelles entre métiers. Sans ce cadre partagé, les compétences deviennent difficilement exploitables pour la mobilité et les entretiens.
4. Adopter une démarche hybride — descendante et collaborative
Combiner une approche descendante (comité projet RH, experts métiers, directions opérationnelles) et une contribution terrain des collaborateurs permet de construire un référentiel plus réaliste et mieux approprié. La démarche descendante apporte la cohérence stratégique, la contribution terrain apporte la précision opérationnelle — les deux sont indispensables pour un référentiel réellement utilisé au quotidien.
Toutes ces bons conseils ont aussi un coût qu'il est difficile d'estimer : le temps passé en réunions, la validation du cadre et du contenu. C'est pourquoi nous avons construit un outil unique pour vous aider à calculer le coût total de votre projet complet, le voici :
Comment gagner du temps dans la création d’un référentiel de compétences ?
La création d’un référentiel de compétences peut s’avérer chronophage si elle est menée sans points d’appui existants. Pour accélérer la démarche tout en conservant un haut niveau de qualité, plusieurs options s'offrent à nous. Tout d'abord, s’appuyer sur des ressources externes reconnues et de les adapter au contexte de l’entreprise, ensuite capitaliser sur vos données existantes, par "inférence", enfin se reposer sur les avancées technologiques et notamment les agents IA. Détaillons ces 3 options :
S'appuyer sur des sources de données existantes et reconnues
Parmi les principales sources mobilisables :
- Le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) : Construit par Pôle emploi, le ROME constitue une base de référence pour identifier les métiers et les compétences associées. Il permet de disposer rapidement d’un premier socle à adapter aux spécificités de l’organisation.
- Les observatoires des métiers de branche : Les observatoires produisent des analyses métiers et prospectives sectorielles utiles pour identifier les évolutions, les compétences émergentes et les tensions à anticiper.
- Les opérateurs de compétences (OPCO) : Les OPCO mettent à disposition des fiches métiers et des référentiels de compétences clés, en lien avec les besoins des branches professionnelles.
- La classification européenne ESCO : Le référentiel ESCO recense plusieurs milliers de compétences et de professions. Il constitue une ressource complémentaire pour enrichir ou comparer les compétences intégrées au référentiel.
- Les ressources institutionnelles du ministère du Travail : Certaines plateformes regroupent des outils, études et référentiels utiles pour structurer une démarche compétences.
L’utilisation de ces ressources permet de réduire significativement le temps de conception du référentiel, tout en sécurisant sa cohérence et sa pertinence.
Construire par inférence à partir des données existantes
Il n'est pas toujours nécessaire de repartir de zéro pour créer un référentiel. L'inférence de compétences consiste à utiliser l'intelligence artificielle pour analyser des données existantes — parcours professionnels, formations suivies, centres d'intérêt déclarés — afin d'identifier et de déduire les compétences d'un individu, même lorsqu'elles ne sont pas explicitement mentionnées.
C'est l'approche qu'a adoptée PwC pour lancer sa Talent Marketplace sans attendre un référentiel parfaitement établi. En partant des données disponibles sur les parcours et les intérêts de ses collaborateurs, Neobrain a construit un système efficace malgré des données imparfaites. Daghan Or, People Technology & Innovation Leader, témoigne de cette construction innovante :
Cette approche dynamique permet d'améliorer continuellement le référentiel et d'assurer des correspondances entre talents et opportunités sans attendre une version "parfaite" — qui n'existe pas.
Accélérer la création du référentiel avec un agent IA dédié
La mobilisation de ressources existantes permet de gagner du temps lors de la création d’un référentiel de compétences. Certaines organisations vont plus loin en s’appuyant sur des agents d’intelligence artificielle capables d automatiser une partie du travail de structuration, tout en intégrant le contexte propre à l’entreprise.
C’est notamment le cas de Lexi, un agent IA conçu pour accompagner la création et l’évolution d’un référentiel de compétences à partir de données hétérogènes.
Conclusion
Créer un référentiel de compétences repose avant tout sur une démarche structurée, progressive et collective. En combinant des étapes claires, une structuration adaptée et des ressources existantes, l’organisation se dote d’un socle fiable pour piloter les compétences, accompagner les parcours professionnels et anticiper les évolutions des métiers.
