La fonction RH et sa performance dépendent de manière croissante des systèmes d’information. Pourtant l’équipement d’applications de talent management demeure faible. Selon l'étude andrh 2021, ce sont autour de 25 à 30% des sociétés de 300 à 5000 salariés, et 62% des sociétés de plus de 10000 salariés.
Favoriser l’adoption de ces outils demande de fiabiliser les données, d'harmoniser les outils en place et ainsi rendre les décisions plus objectives.
Démarrons ce vaste sujet par le cœur du métier de Neobrain : la création et l’animation des référentiels de compétences.
Construire un système fiable demande d’abord de veiller à collecter et structurer les données d'entrée d’une manière rigoureuse. Trois approches de collecte sont possibles suivant la culture de votre entreprise :
A. Top-down : les compétences sont déterminées par le top management, “de quelles compétences avons-nous besoin” ?
- L'atout de cette démarche est de se donner la possibilité d’intégrer une démarche prospective. Experts métiers et dirigeants peuvent insuffler une vision long terme des compétences dont la société aura besoin demain.
- La limite principale est d’avoir un modèle de données qui ne reflète pas les compétences utilisées au quotidien par les principaux acteurs: les collaborateurs et leurs managers. À très court terme, le risque est une mauvaise appropriation de l’outil et l’ajout de compétences en dehors du référentiel.
B. Bottom-up : collecte des compétences rattachées aux emplois actuels
- L’atout est d’obtenir en premier lieu une exhaustivité des compétences. Par la suite, celles-ci feront l’objet d’un retraitement par l’équipe en charge du projet pour sélectionner les plus importantes ainsi que les compétences transversales.
- Les Limites sont donc de créer une étape nécessaire de rationalisation avant d’arriver au référentiel final. Peuvent également apparaître des frustrations sur la non-prise en compte de certaines compétences qui avaient été citées précédemment.
C. Hybride: combinaison de compétences issues de la fonction RH, du management pour renforcer la dimension prospective des compétences. Intégration des compétences des collaborateurs en phase de conception de l’outil de cartographie.
- L’atout se situe dans l’implication de l’ensemble des acteurs pour une pertinence accrue: les compétences d’avenir seront prises en compte tout comme celles qui sont mobilisées sur le terrain. Vous limiterez également les compétences déclarées en dehors du référentiel lors de la déclaration de compétences des collaborateurs.
- La limite de cette méthode de collecte est de générer un processus plus long.
Avant de s’attacher à décrire la formulation universelle qui renforce la cohérence et la fiabilité de votre référentiel, définissons la compétence.
Qu’est-ce qu’une compétence ?
Une compétence se définit par la capacité à agir dans une situation donnée en mobilisant avec pertinence des savoirs, savoir-faire et savoir-être.
La notion de compétence n’a donc de sens que dans son articulation avec un contexte spécifique. Pour aller plus loin il est possible d’ajouter une description comportementale de la compétence au sein de la solution de cartographie de Neobrain.
Comment formuler une compétence dans mon référentiel ?
Afin de rendre votre approche la plus pertinente possible, nous recommandons d’emprunter les notions de taxonomie et d’ontologie.
L’autoévaluation des collaborateurs sur leurs niveaux de compétence favorise leur engagement. Cette approche comporte plusieurs limites, un collaborateur surestime ou sous-estime ses compétences suivant son environnement, sa propre perception de sa réalité. Les biais cognitifs de surestimation ou de sous-estimation des évaluations demandent donc d’être complétés par plusieurs sources de donnée:
L’un des principaux écueils rencontrés par les sociétés est de réaliser cette démarche sans se doter des moyens pour l’animer. La “Data gouvernance” est une pratique qui veille à la qualité des données depuis leur enregistrement jusqu’à leur destruction. Elle s’appuie sur des femmes et des hommes qui ont en commun la volonté de concevoir une solution dans laquelle l’information est décloisonnée, où chaque donnée se synchronise avec les différents modules (entretiens annuels, comités carrière, formations, …).
Créer une gouvernance de la compétence. Celle-ci a pour objectif d’améliorer la pertinence de vos référentiels métiers et de les faire évoluer au fil du temps.
Il est le garant de l’intégrité sémantique des compétences. C'est-à-dire qu’il veille aux bonnes pratiques dans la formulation de ces compétences et de leur signification pour la population. Il réalise les entretiens et revue avec les experts métier et les RH de proximité ou HRBP.
Il décrit les tâches principales attachées aux emplois qu’il anime, de manière à formuler des activités (ensemble de tâches) et les compétences qui en résultent.
Il valide les compétences stratégiques contenues au sein de la famille de métiers qui le concerne. Il participe à la vision prospective des compétences de l’organisation.
La qualité de collaboration entre ces 3 rôles influence fortement le dynamisme de votre référentiel de compétences. Nous conseillons d’établir une fréquence d’actualisation des compétences et d’enrichissement par des sources d'information externes validées par votre équipe de gouvernance. L’idéal serait que ces échanges aient lieu en amont et en aval des Comités Carrières et, idéalement, en milieu d’exercice.
L’intelligence artificielle offre une alliée complémentaire pour fiabiliser votre référentiel de compétences, puis sa cartographie :
S’attacher à fiabiliser vos données est un exercice qui demande d’écouter les informations recueillies auprès des collaborateurs après avoir défini et structuré votre système d’information. Capter les données externes est aussi de nature à enrichir vos analyses et perspectives.
Vérifiez votre compréhension de la démarche en passant votre Quiz.
