People Review: 8 raisons d’en faire votre “temps fort” de l’année !

Divers temps forts jalonnent le cycle de vie de la fonction RH, ils sont l’occasion d’analyser la situation de l’entreprise pour adapter sa stratégie. 

Une fois le diagnostic posé, la People Review initie une grande partie des actions RH de l’année: de la conception des formations, des accompagnements personnalisés à la fixation du budget de recrutement en passant par les augmentations de salaire.

Prolongement naturel des entretiens annuels, la People Review consiste à rassembler les managers et acteurs RH afin de concrétiser la stratégie de l’entreprise.

Pourquoi faire de cet événement votre temps fort de l’année ?

1. Anticiper les départs critiques

La proximité des managers avec leurs collaborateurs est essentielle, elle ne suffit néanmoins pas toujours à anticiper l’attrition des employés. La People review, contrairement à ce qui est communément envisagé, concerne l’ensemble des collaborateurs. Ainsi trois décisions sont prises à la suite de ce rdv : les discussions avec les sous performants, les formations des collaborateurs et l’accompagnement sur-mesure des hauts potentiels.

La première discussion porte sur le désengagement d’une partie de la population, certaines données et comportements constituent des signes de départ potentiel:

  • Les résultats et commentaires des Net Promoter Score
  • La raréfaction des échanges avec les collègues et leurs managers
  • L’absence de projection vers l’avenir, notamment lors des entretiens annuels

Si vous n’avez pas nécessairement cette donnée à disposition, nous vous recommandons de concevoir les outils de collecte pour l’année en cours.

2. Mettre en adéquation la stratégie d’entreprise et les compétences disponibles

Au début des années 90 on estimait la durée de vie d’une compétence à 30 ans, l’obsolescence des compétences a, depuis lors, touché la plupart des métiers. Cette obsolescence est essentiellement “économique”, comme l'explique une note d'information du CEDEFOP. Elle consiste en l’inutilité ou perte d’importance des compétences précédemment utilisées dans un emploi donné.

L’organisation peut combattre ce bouleversement par deux dispositifs discutés lors de la People Review.:

  • Encourager les collaborateurs à se former, mettre en place une culture d’entreprise apprenante. Ceci passe non seulement par la formation traditionnelle mais avant tout par une démarche de “collaborative learning” .
  • Renforcer l’autonomie des collaborateurs pour qu’ils puissent pleinement exploiter l’ensemble de leurs compétences. 

En amont de ces dispositifs, il est essentiel de faire un bilan de la cartographie de vos compétences. Ce bilan consiste à rassembler vos métiers et les associer aux compétences recommandées par les principaux observatoires métiers. Dès lors vous pourrez fixer les niveaux attendus d’une part, et mesurer les écarts entre les niveaux atteints tout au long de l’année. Ainsi vous serez en mesure d’identifier si les compétences critiques pour mener à bien votre stratégie sont en nombre insuffisant ou non. 

3. Identifier les compétences à risque

Anticiper vos départs potentiels, vos forces vives, a pour finalité de prendre conscience des compétences qui peuvent disparaître dans votre structure. Cette perte de compétences peut également provenir de votre pyramide des âges, dans ce cas elle constitue une tendance structurelle de votre domaine d’activités. 

Deux conséquences immédiates à ce constat: transmettre le savoir en interne ou attirer les compétences sans lesquelles votre stratégie d’entreprise risque d’être mise à mal.

Facilité par la loi sur l’avenir professionnel, des sociétés comme Safran ou Arc International ont ouvert leur propre centre de formation d’apprentis attitré.

D’autres sociétés comme Orange ou Accor ont créé leur propre université interne. Cette dernière initiative représente un coût important, mais il représente un dispositif efficace pour préparer l’avenir en capitalisant sur le savoir interne.

Vous avez envie de vous investir dans ce “temps fort” RH ?

Nous vous accompagnons grâce aux 6 clés pour réaliser des People Reviews efficaces, à télécharger ici

4. Constituer des équipes projets

L’incertitude dans laquelle les organisations évoluent contribue à une nouvelle forme d’organisation en mode projet. Qu'ils soient considérés comme stratégiques ou non, ces projets sont l’occasion de centrer votre réflexion sur les compétences nécessaires pour les mener à bien. Une fois ces projets proposés par managers et patrons de Business Units, le rôle du RH est de faciliter la constitution de ces équipes grâce à la connaissance des collaborateurs, de leurs envies et de leurs atouts. 

Les Talent marketplace internes sont les meilleures plateformes pour répondre aux défis de la constitution de ces équipes. Elles facilitent la mobilité interne d’un rôle à un autre, elles ont aussi pour vocation de réaliser le staffing de projets à court terme. Pour les collaborateurs, elles sont la meilleure réponse au besoin de dépasser les chemins de carrière traditionnels ne répondant plus à leurs souhaits.

Ces outils nécessitent également un fort changement culturel: le manager doit accepter de laisser une ressource évoluer sur un projet qu’il ne manage plus en direct. Ce nouveau cheminement organisationnel demande également d’adapter l’évaluation de la performance,  le collaborateur est dorénavant évalué sur deux dimensions: le cœur de son activité et son implication au sein de projets satellites. La fonction Rh devra s’assurer de la bonne adéquation culturelle des individus identifiés avec les contributeurs et les leaders de ces projets.

In fine constituer des équipes projets lors de la People Review permet de mélanger des individus qui vont apprendre ensemble, renforcer l’adhésion aux projets de la société, fidéliser les collaborateurs et améliorer la performance.

5. Détecter les hauts potentiels

Dans un contexte de mutation des marchés et de transformation accéléré les entreprises ont l’impératif de détecter les dirigeants de demain. La People Review est l'occasion, si ce n’est d’identifier ces derniers, de fixer les critères d’attribution du statut de “haut potentiel”.

Les critères les plus souvent utilisés par nos clients sont les suivants:

  • L’adaptation naturelle à de nouvelles responsabilités
  • La proactivité la capacité à créer de nouvelles choses
  • La résistance au stress dans un environnement incertain
  • l’intelligence émotionnelle et collective
  • La prise de recul
  • La faculté d’apprentissage

Ces critères sont à adapter suivant votre stratégie et votre métier. Nous insistons sur le fait que cette détection n’est pas réservée qu’aux managers actuels. Par ailleurs, elle nécessite une quantité importante de données de manière à analyser les comportements passés et actuels (recul idéal de 3 ans minimum). 

Si vous possédez déjà une démarche mature vis-à-vis de ces "High Po”, la People Review devra alors consister à prendre les mesures nécessaires pour que ces talents atteignent rapidement leur plus haut potentiel. Nous vous conseillons de partager votre évaluation de leur potentiel, d’écouter leurs aspirations, et de fixer un plan d’accompagnement avec des itérations courtes. 

6. Mesurer les bénéfices des formations et définir les prochains accompagnements

  • Mesurer les bénéfices des formations:

Votre plan de développement des compétences obligatoire est un investissement direct important dont il faut mesurer l’impact. La loi du 5 Mars 2014 oblige l’employeur à évaluer ses formations sur les documents officiels annuels. Puisque cet exercice n’intervient pas au même moment, nous vous conseillons de recueillir cette information sur un outil différent, le plus souvent sur l’outil RH du collaborateur. 

Les indicateurs utilisés ne sont souvent pas suffisants puisqu’ils consistent à mesure le nombre d’heures de formations et la satisfaction des “apprenants”. En effet, mesurer l’efficacité d’une formation est un exercice complexe puisqu’il dépend notamment de facteurs humains comme la motivation du collaborateur à s’y investir. C’est la raison pour laquelle nous parlons davantage de “retour sur attentes” que de “retour sur investissement”. Plusieurs éléments de mesure peuvent être utilisés:

  • L’évolution du comportement post-formation
  • L’obtention de certificats, le niveau d’exigence demandé aux organismes de formation évolue dans ce sens
  • L’atteinte des objectifs fixés pour cette formation
  • Les indicateurs métiers (satisfaction client, respect des échéances du projet…)

La fonction RH doit démontrer l’efficacité de sa fonction, aussi bien sur sa gestion administrative, l’adhésion à la culture de l’entreprise ou les domaines stratégiques que constituent les compétences et la formation. 

  • Définir les prochains accompagnements:

La People Review a pour vocation d’échanger sur les écarts de compétences constatés entre les niveaux requis et les niveaux atteints. Consolider ces écarts à la maille collective fera ressortir les domaines de formation les plus urgents. Prendre en compte les désirs de formation des collaborateurs est un exercice délicat puisque ceux-ci peuvent ne pas être en adéquation avec les compétences recherchées par l’entreprise. C’est pourquoi les managers doivent prendre des précautions lors des échanges avec leurs collaborateurs.

7. Dynamiser la mobilité interne

Les entreprises redécouvrent le trésor que représente la mobilité interne dans un contexte de guerre des talents et de rétention en berne. Non seulement la mobilité permet de faire des économies de recrutement, mais elle favorise aussi une culture de la connaissance des collaborateurs dont les compétences ne sont pas toujours visibles. La mobilité interne offre un nouveau type de leadership au travers d’individus qui ont pris du recul sur la société, ont noué des relations avec différents individus. 

Alors qu’elle était synonyme de plan de carrière, la mobilité interne devient désormais agile sous l’impulsion d’un changement sociologique fort. Une enquête d’Opinion Way en Octobre 2021 faisait état de seulement 27% des 35-49 ans à vouloir devenir manager. Les entreprises qui ont pris l’habitude de faire évoluer leurs collaborateurs sur plusieurs activités à la fois ont une longueur d’avance sur cette agilité. Lors de la revue de vos talents votre capacité à ne pas reproduire les schémas passés d’évolution sera la clé pour apporter de l’innovation organisationnelle. Enfin vous répondrez aux attentes de collaborateurs qui veulent 

8. Fidéliser vos collaborateurs et managers

Vos collaborateurs demandent de la transparence dans les décisions, la reconnaissance de leurs accomplissements et des moyens concrets de se développer. La People Review est ainsi le pilier de la fidélisation future de vos collaborateurs. L’ensemble des dispositions prises à son issue doivent immédiatement être actionnées au travers des outils RH en votre possession.

Voici en synthèse les différentes composantes du SIRH qui seront alimentées par la People Review :

  • L’intégration de nouveaux métiers au sein de cette cartographie
  • La cartographie de vos compétences, les niveaux atteints et les éventuelles modifications de niveaux attendues.
  • La mise à jour de votre Talent Marketplace avec la diffusion des projets stratégiques et la sollicitation des collaborateurs qui répondent à vos enjeux.
  • Votre module de hauts potentiels, auquel vous associerez leur accompagnement spécifique
  • La planification de la succession sur les postes à forts enjeux
  • L’intégration de nouvelles formations dans votre catalogue et la suggestion de formations auprès des populations concernées.

En définitive cette étape cruciale requiert un investissement en temps important. Elle vous fournira une clarification des actions à mettre en place et vous libérera l’esprit !

Lisez notre article sur le sujet : Comment organiser une People Review efficace ?

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