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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est la démarche centrale, elle intervient tous les 3 ans et pose les fondations de l'adéquation des ressources aux enjeux de l'entreprise.

Constituée de multiples dispositifs de gestion des ressources humaines, elle est devenue cruciale dans un monde professionnel en constante mutation. La GPEC ne permet pas seulement d’anticiper les éventuels changements d’ordre économique, sociologique et organisationnel, elle évalue les ressources et les besoins nécessaires pour contribuer à la planification de la stratégie de l’entreprise.

Pour vous aider à alimenter sereinement cette disposition nous répondons, dans cet article, à la question "Quels outils adopter pour mener à bien la GPEC ?". Ces outils à se répartissent suivant le cycle de vie de votre démarche : depuis l'analyse préalable jusqu'à son orchestration en passant par la phase cruciale de mise en place.

Les principaux outils de la GPEC
L'ensemble des outils de la GPEC suivant le cycle de vie

Les outils d’analyse préalable à la GPEC

Avant de se lancer dans la démarche, l'équipe projet doit établir un constat de la situation qui porte sur les compétences mobilisables. À ce stade de votre réflexion vous devez réunir des informations de base comme la répartition des effectifs par âge, leurs qualifications, sexes, statuts, niveaux de formation.

Quels sont les outils de l'analyse préalable de la GPEC ?

La Fiche de poste

La fiche de poste regroupe les activités principales, responsabilités et les interactions avec le reste des métiers de l'entreprise. On le verra plus tard, le collaborateur dispose sans doute dès à présent de compétences mobilisables sur d'autres emplois. Ceci sera à l'origine des passerelles vers d'autres rôles.

L'organigramme

L'organigramme offre une visualisation des effectifs suivant les différents Business Units. Aussi vous pourrez constater par exemple la répartition des compétences dans les grands métiers ainsi que leurs proximités entre départements. Difficile à mettre à jour, l'organigramme peut s'alimenter à partir du "Core rh" d'une solution rh.

Le référentiel de compétences

Il s'agit d'une librairie des qualifications, découpées suivant plusieurs critères :

  • Leurs catégories 'exem
  • pondérées suivant leur importance, et les niveaux attendus pour chaque emploi-repère ou métier de l'organisation. Ce référentiel s'alimente des échanges entre les experts métiers, l'équipe RH et implique idéalement les collaborateurs. Le modèle hybride de collecte de l'ensemble des atouts de l'entreprise est le plus adapté : il permet de remonter les compétences issues des intéressés tout en bénéficiant d'un cadre dont la direction est à l'origine.

La cartographie des compétences

Le référentiel est un guide qui nourrit un "mapping" dont les protagonistes sont les collaborateurs et les managers. En effet, ces derniers vont évaluer en continue leurs aptitudes de manière à faire apparaître les facultés mobilisables et les aptitudes en souffrance. Les équipes RH vont ainsi disposer des armes pour analyser les grands domaines maîtrisés et les savoir-faire à risque pour prendre des décisions rationnelles.

Voici nos ressources supplémentaires sur ces outils d'analyse :

Les outils de mise en place de la GPEC

Des échanges avec les partenaires ont lieu entre le diagnostic et la mise en place de la démarche. Cette procédure itérative redescend jusqu'à l'accompagnement de chaque individu. En parallèle de la négociation de l'accord GEPP, 4 outils sont déployés :

L'accord de méthode

Même s'il est facultatif, l'accord de méthode a pour objectif d'aligner les modalités des négociations : la périodicité, le contenu des sujets abordés, les modalités de suivi des engagements... Son objectif est de poser un cadre de façon à ce que chaque partie concernée puisse bénéficier des décisions et des plans d'action en aval des discussions.

L'entretien annuel d'évaluation

Lors de ce rdv, managers et collaborateurs déterminent les atouts et axes de progression : objectifs de performance et d'acquisition des compétences. Une bonne pratique voudrait que ces informations soient déjà entérinées grâce aux feedbacks continus entre ces 2 acteurs. Les données de compétences maîtrisées et en développement enrichissent la cartographie et sont à l'origine des plans de développement individuel et collectif.

L'entretien professionnel

Entretien obligatoire, l'entretien professionnel a lieu tous les 2 ans. Son optique est celle de la gestion des opportunités d'évolutions, de carrière interne. Le manager et son collaborateur préparent l'avenir. Cet exercice délicat demande, pour le manager, d'avoir une visibilité sur les mobilités possibles, les métiers prioritaires dans la société. Il pourra ainsi apporter des conseils avisés et s'adapter aux attentes de son équipier.

Le plan de Développement

L'objectif d'employabilité de l'entreprise envers ses collaborateurs se traduit par un accompagnement du développement de ses compétences. La responsabilisation actuelle du collaborateur vis à vis de sa trajectoire professionnelle contribue à ce qu'il propose lui-même des formations. Nous constatons aujourd'hui une inflation de l'offre de contenus. La richesse des supports n'a jamais été aussi importante, ce qui pousse le responsable du développement RH a fort à faire dans la sélection des parcours et des solutions proposés.

Pour une compréhension approfondie, voici nos ressources :

Les outils de suivi de la GPEC

L'ensemble des actions menées et outils optimisés aboutissent à une amélioration de l'employabilité, de l'adaptation de l'entreprise à son marché : suivons ces évolutions avec l'outillage adapté.

Les indicateurs RH

Un reporting basé sur des indicateurs validera la pertinence des actions et leur communication auprès des partenaires. Ici revenons sur les objectifs de la démarche GPEC : s'agit-il d'une nécessité liée à une transformation d'une branche de l'organisation, de recenser les compétences émergentes afin d'améliorer les investissements de formation ? Nous recommandons plusieurs indicateurs simples à définir suivant l'objectif de votre GPEC :

  • Quels indicateurs considérer dans le cadre d'une gestion des âges ? Choisir 2 indicateurs : l'évolution des qualifications à risque, le nombre de collaborateurs en situation de reskilling
  • Quels indicateurs choisir pour évaluer la qualité de l'offre de carrière ? Mettre en lumière l'évolution du nombre de postes pourvus en interne vs le nombre de recrutements externes.

La gouvernance des compétences

L'évolution rapide des facultés nécessaires aux équipes amène à créer une équipe en charge de mettre à jour les aptitudes du référentiel. Les recommandations de cette équipe formée d'experts métiers, d'un sponsor métiers, ... sont le gage de la bonne adéquation de la démarche GPEC.

Voici les articles qui vous permettent d'aller plus loin sur ces sujets :

Conclure sur les instruments de la GPEC

Fondé sur un socle constitué par le référentiel des compétences, la GPEC regroupe une somme d'instruments interdépendants dont la fiabilité des données est essentielle. Ceci peut paraître chose aisée, nous constatons pourtant que ces données RH ne sont pas toujours disponibles.

Quels sont les freins à lever pour mener une GPEC réussie ?

Nous constatons 3 freins principaux dans la réussite d'une GPEC :

  1. La sensibilité des données RH rend leur analyse complexe.
  2. Une fragmentation des données dans plusieurs logiciels qui nuit à leur fiabilité.
  3. L'inadaptation des outils actuelles : trop dépendants d'Excel ou de logiciels de Business Intelligence indigestes.

Nous vous donnons les clés dans un Guide réalisé en collaboration avec Reflect : "Libérez le potentiel de votre Data RH".

Les écarts d'origine entre les besoins et les ressources de l'entreprise doivent être mesurés de manière à alimenter la stratégie RH : recrutement, recours à la prestation, mobilités, sont autant d'alternatives à envisager.

La GPEC est devenue Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, nous vous expliquons les évolutions : GEPP, les nouvelles modalités.