La GPEC est morte… vive la GPEC pour rendre vivante la gestion des compétences

La GPEC est morte… vive la GPEC pour rendre vivante la gestion des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (ou GPEC) représente une opportunité importante lorsque l’on est DRH ou dirigeant d’entreprise. Elle vous permet d’obtenir une vision globale de l’entreprise et une meilleure compréhension de la manière dont ses talents agissent sur la stratégie de l’entreprise. C’est également une occasion pour les RH de faciliter les conversations stratégiques avec le personnel et d’accroître leur crédibilité en tant que conseiller de confiance.

Les avantages de la GPEC

Lorsqu’elle est bien faite, la GPEC peut conduire à plus d’innovation, à la multiplication de talents et à l’amélioration des processus au sein d’une organisation. Elle permet de prendre des décisions éclairées, fondées et alignées sur les priorités stratégiques de la société. Elle peut vous aider à vous concentrer sur des domaines tels que :  
- la réduction des coûts liés à la main-d’œuvre ;
- l’identification des compétences et qualités professionnelles et difficultés des employés ;  
- la mise en place de stratégies pertinentes pour la gestion des talents et le développement des personnes ;  
- la correction des inefficacités spécifiques et identifiées

Initiatives de fidélisation des employés

La démarche GPEC est l’un des éléments clés d’une gestion efficace du capital humain. Alors que l’accent est mis sur la planification des effectifs dans les organisations, quatre tendances efficaces émergent pour faire réellement évoluer la gestion des compétences des employés.

Communiquer efficacement avec tous les acteurs de l’organisation

La première tendance, et probablement la plus discutée, est la nécessité d’une appropriation commune des processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les services RH des entreprises doivent conjointement discuter de la GPEC avec les différents services (finance) et les dirigeants. De nombreuses recherches ont été menées sur les raisons pour lesquelles les organisations ne parviennent pas à maintenir et à intégrer les processus de planification des effectifs. L’un des principaux facteurs identifiés est le manque de communication entre les différentes fonctions de l’organisation, telles que les finances, les RH et les activités externes.

Sans une compréhension claire du « pourquoi » et du « quoi », le manque d’adhésion des RH et de l’entreprise est inévitable. Une façon d’y parvenir est d’impliquer les parties prenantes nécessaires dans la conception de l’approche SWP (Strategic Workforce Planning ou « plan d’anticipation des ressources stratégiques » en français). Non seulement cela sera instructif, mais cela servira aussi à obtenir une plus grande adhésion et à susciter un réel changement au fur et à mesure de la mise en œuvre des processus. En fin de compte, le rôle principal des RH consiste à amener les bonnes personnes à la table de planification des effectifs et de faciliter les bonnes conversations afin de briser la glace, de favoriser une meilleure collaboration et un meilleur partage des connaissances. Cela vous permettra ensuite de maintenir un dialogue continu entre les RH et l’entreprise.

Valoriser la mobilité interne des talents

La deuxième tendance est la nécessité de connaître les compétences de ses talents et de soutenir le cheminement de carrière et la mobilité interne. La mobilité des talents vise à permettre aux entreprises de comprendre comment optimiser leur organisation pour la productivité, la croissance et la réussite, tout en maintenant l’engagement de leurs employés dans leur carrière actuelle et future. Pour conserver cette main-d’œuvre de nouvelle génération afin de rester compétitif dans n’importe quel secteur, il faut mettre l’accent à la fois sur la cartographie des compétences et sur la mobilité des employés. Il est impératif de s’assurer que démarche GPEC rassemble les données nécessaires pour soutenir le cheminement de carrière.

Cela permet non seulement à votre organisation de se préparer à l’évolution du travail en comprenant votre paysage de compétences, mais augmente la probabilité que le personnel adopte le concept d’une entreprise et de nombreuses carrières. Pour que l’évolution de carrière soit réussie, les décisions relatives aux promotions ou aux mutations latérales doivent être alignées sur les objectifs de votre organisation, ce qui est possible grâce à des données précises sur les compétences professionnelles individuelles ainsi qu’à un cadre comprenant des feuilles de route et outils d’évolution de carrière.

Intégrer des données externes sur le marché du travail

La troisième tendance consiste à s’assurer que l’on comprend les besoins externes du marché du travail. Ainsi vous pourrez vous comparer à l’offre et à la demande du marché actuel en corrélation avec votre secteur. En analysant et en comprenant le marché des talents d’aujourd’hui, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les endroits où elles pourraient embaucher et sur la façon de donner la priorité aux « talents » dans les décisions d’investissement. Lorsque vous comprendrez vos besoins internes, vous pourrez contextualiser les données externes collectées en superposant ces impacts sur votre activité (grâce à une planification dynamique des scénarios).

Se concentrer sur les tâches et non sur les emplois

La quatrième et dernière tendance est la nécessité d’axer la planification de la main-d’œuvre sur les tâches et non sur les emplois. Le meilleur retour sur investissement des talents proviendra de la refonte des emplois, en s’éloignant du concept de rôles pour se concentrer sur les tâches qui composent un emploi. Cela donnera directement plus de valeur à l’emploi et à la personne qui l’occupe.

Pour ce faire, il est important de mener une analyse plus approfondie, en se concentrant sur la manière de répartir les emplois en tâches, sur les points de chevauchement des tâches, sur les activités essentielles et celles qui deviennent obsolètes (possibilité de les automatiser, de les supprimer, etc.).

GPEC : ce qu'il faut retenir !

Pour conclure, nous pouvons dire que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (démarche GPEC) représente une opportunité importante non seulement pour la fonction RH mais aussi pour l’entreprise comme entité. Les organisations qui « font » effectivement de la GPEC obtiennent en moyenne 10 % de meilleurs résultats, calculés à partir du revenu par employé, du rendement des capitaux propres ou du bénéfice. En tant que DRH, il est important que votre processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :  
- permette une meilleure collaboration entre les fonctions ;  
- soit détenu conjointement par les finances et l’entreprise et facilité par les RH ;  
- englobe les données des compétences clés de vos employés actuels ;
- oriente la planification des carrières sur le long terme ;
- s’aligne sur les données externes du marché du travail.
Le plus important est qu’il aboutisse à une action et à une prise de décision réelles qui conduisent à une valeur commerciale.

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