Mettre en place une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences suppose une approche structurée, pensée dans la durée. Il ne s’agit pas uniquement d’anticiper les évolutions des métiers, mais de traduire cette anticipation en actions concrètes, partagées et pilotables.
Cette page détaille les étapes clés de la démarche GPEC, depuis le diagnostic initial jusqu’au suivi des actions mises en œuvre, afin d’accompagner les équipes RH dans une mise en œuvre progressive et opérationnelle.
Les étapes de la démarche GPEC (vue d’ensemble)
La démarche GPEC s’appuie sur une succession d’étapes structurées, permettant d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences de manière progressive et cohérente. Chaque étape s’inscrit dans une logique d’ensemble, depuis l’analyse de la situation existante jusqu’au pilotage des actions dans la durée.
Classiquement, sa mise en œuvre s’articule autour de cinq grandes étapes :
- la réalisation d’un diagnostic initial des emplois, des compétences et des effectifs ;
- la cartographie des compétences clés et des métiers ;
- la construction d’une vision prospective des besoins futurs ;
- la définition des actions d’accompagnement (formation, mobilité, recrutement) ;
- le suivi et l’ajustement de la démarche dans le temps.
Ces étapes constituent un cadre de référence, adaptable selon le contexte, la taille et le niveau de maturité RH de l’organisation.
Étape 1 : Réaliser un diagnostic des emplois et des compétences
La première étape d’une démarche GPEC consiste à réaliser un diagnostic approfondi de la situation existante. Ce diagnostic ne se limite pas à un état des lieux interne : il intègre également l’analyse des facteurs de transformation susceptibles d’impacter l’organisation à court et moyen terme.
Ces facteurs sont déterminants, car ils agissent directement sur les activités de l’entreprise, puis sur les compétences nécessaires pour les réaliser, et, in fine, sur les métiers eux-mêmes.
Les principaux facteurs de transformation à analyser
Parmi les facteurs de transformation à prendre en compte dans le diagnostic GPEC, on retrouve notamment :
- les évolutions économiques et concurrentielles du secteur ;
- les transformations technologiques et digitales ;
- les évolutions organisationnelles (nouveaux modes de travail, réorganisation, croissance, fusions) ;
- les contraintes et évolutions réglementaires ;
- les mutations sociales et sociétales (attentes des collaborateurs, rapport au travail) ;
- les enjeux environnementaux et de transition durable.
L’analyse de ces facteurs permet d’identifier les activités susceptibles d’évoluer, de disparaître ou d’émerger, et constitue un socle essentiel pour la projection des effectifs et des compétences.
Compléter le diagnostic par un état des lieux interne
En parallèle, le diagnostic GPEC repose sur une analyse de la situation interne de l’entreprise : emplois existants, compétences mobilisées, effectifs, pyramide des âges et métiers sensibles ou en tension.
Cette double lecture — externe et interne — permet de disposer d’une vision réaliste des écarts entre la situation actuelle et les besoins futurs, base indispensable pour la suite de la démarche.
Étape 2 : Cartographier les compétences et les métiers
Objectif de l’étape
La cartographie constitue une étape centrale de la démarche GPEC. Elle vise à structurer et à rendre visibles les compétences mobilisées au sein de l’organisation, ainsi que les métiers auxquels elles sont rattachées. Cette représentation permet de passer d’un diagnostic qualitatif à une analyse structurée des ressources existantes.
Cartographier à partir des activités et des compétences
La cartographie ne se limite pas à une photographie des postes. Elle s’appuie sur l’analyse des activités réellement exercées, puis sur les compétences nécessaires pour les réaliser. Cette approche permet de dépasser une vision statique des métiers et d’identifier plus finement les proximités et les évolutions possibles.
En reliant activités, compétences et métiers, la cartographie met en évidence :
- les compétences communes à plusieurs métiers ;
- les compétences spécifiques ou rares ;
- les zones de fragilité ou de dépendance ;
- les compétences susceptibles d’évoluer ou de disparaître.
Identifier les passerelles et les proximités métiers
L’un des apports majeurs de la cartographie est la mise en lumière des passerelles entre métiers. En identifiant les proximités de compétences, l’organisation peut anticiper des trajectoires d’évolution, faciliter les mobilités internes et sécuriser certains métiers en transformation.
Cette lecture transversale est un levier essentiel pour préparer les actions d’accompagnement qui seront définies aux étapes suivantes.
Positionner la cartographie comme un outil d’aide à la décision
La cartographie des compétences et des métiers constitue une base d’aide à la décision pour les équipes RH et les managers. Elle permet de comparer la situation actuelle aux besoins futurs, d’objectiver les écarts et de prioriser les actions à engager.
À ce stade, la démarche GPEC quitte le registre de l’intuition pour s’inscrire dans une logique structurée et partagée.
Une fois les compétences et les métiers cartographiés, la démarche peut s’orienter vers l’anticipation des besoins futurs, en intégrant les évolutions identifiées lors du diagnostic.
Étape 3 : Construire une vision prospective des emplois et des compétences
Poser le cadre de l’anticipation
Après avoir analysé la situation existante et cartographié les compétences, l’enjeu consiste à se projeter vers l’avenir. Cette étape vise à anticiper les évolutions des emplois, des compétences et des effectifs, en cohérence avec la stratégie de l’organisation et son environnement.
La vision prospective permet de passer d’une lecture statique à une compréhension dynamique des transformations à venir.
Anticiper les évolutions des activités et des métiers
La construction d’une vision prospective repose sur l’analyse des transformations identifiées lors du diagnostic. Les évolutions économiques, technologiques, organisationnelles ou réglementaires impactent d’abord les activités, puis les compétences mobilisées, avant de modifier progressivement les métiers.
Cette logique d’enchaînement permet d’anticiper :
- les métiers amenés à évoluer ou à se transformer ;
- les métiers en émergence ou en déclin ;
- les compétences à renforcer, à développer ou à reconvertir.
Intégrer les aspirations et les dynamiques internes
La projection ne repose pas uniquement sur des facteurs externes. Elle intègre également les dynamiques internes, notamment les aspirations de mobilité et d’évolution exprimées par les collaborateurs. Ces éléments constituent des leviers importants pour sécuriser les parcours et favoriser l’engagement.
Prendre en compte ces aspirations permet d’articuler les besoins de l’organisation avec les trajectoires professionnelles envisageables.
Formaliser des scénarios d’évolution
La vision prospective peut être traduite sous forme de scénarios d’évolution, permettant d’anticiper plusieurs trajectoires possibles. Ces scénarios servent de support à la réflexion collective et facilitent la priorisation des actions à engager lors de l’étape suivante. Ils offrent un cadre structurant pour arbitrer entre formation, mobilité interne et recrutements externes.
Enfin, cette logique d’anticipation des évolutions des emplois et des compétences s’inscrit dans une continuité plus large, portée par l’évolution du cadre vers la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Pour mieux comprendre cette transition, découvrez les différences entre GPEC et GEPP.
Étape 4 : Définir et prioriser les actions d’accompagnement
Transformer la projection en plan d’actions
Une fois les évolutions des emplois et des compétences identifiées, l’enjeu consiste à définir les actions permettant de réduire les écarts entre la situation actuelle et les besoins futurs. Cette étape vise à traduire la vision prospective en décisions opérationnelles, cohérentes avec la stratégie de l’organisation.
Les actions d’accompagnement portent à la fois sur les compétences, les parcours et les effectifs, et doivent être priorisées en fonction des enjeux identifiés.
Identifier les principaux leviers d’action
Les leviers mobilisables à ce stade peuvent être regroupés en trois grandes catégories :
- Le développement des compétences, via des actions de formation, de montée en compétences ou de reconversion ;
- La mobilité interne, pour repositionner les collaborateurs vers des métiers en évolution ou en tension ;
- Le recrutement externe, lorsque les compétences nécessaires ne sont pas disponibles en interne ou ne peuvent être développées à temps.
Le choix entre ces leviers dépend du niveau d’urgence, de la criticité des compétences concernées et des capacités internes de l’organisation.
Prioriser les actions dans le temps
Toutes les actions identifiées ne peuvent être menées simultanément. Il est donc nécessaire de les prioriser selon plusieurs critères : impact stratégique, faisabilité, délais de mise en œuvre et acceptabilité sociale.
Cette priorisation permet de construire une feuille de route réaliste, en cohérence avec les ressources disponibles et les contraintes opérationnelles.
Impliquer les acteurs dans la mise en œuvre
La réussite de cette phase repose largement sur l’implication coordonnée des différents acteurs de l’organisation. Les équipes RH, les managers et les collaborateurs jouent un rôle central dans la déclinaison opérationnelle des actions définies.
Cette mise en œuvre implique également les représentants du personnel et, plus largement, les instances de dialogue social. Leur association contribue à sécuriser les orientations retenues, à renforcer la compréhension des enjeux et à favoriser l’adhésion collective aux trajectoires définies.
La clarté des objectifs, la lisibilité des actions et la qualité du dialogue entre les parties prenantes constituent des facteurs déterminants pour mobiliser durablement l’ensemble des acteurs.
Étape 5 : Piloter et ajuster dans la durée
Installer un suivi régulier
La dernière étape consiste à assurer le pilotage dans le temps. L’objectif est de mesurer l’avancement des actions, d’évaluer leur efficacité et d’ajuster la trajectoire en fonction des évolutions de l’entreprise, du marché et des métiers.
Ce suivi permet d’éviter que le plan d’actions ne devienne un document figé : il doit rester vivant, priorisé et révisable.
Définir des indicateurs simples et utiles
Le pilotage repose sur des indicateurs adaptés aux objectifs poursuivis. L’enjeu n’est pas de multiplier les KPI, mais de retenir quelques repères permettant d’objectiver la progression et d’identifier rapidement les points de blocage.
Selon les priorités, on peut suivre par exemple :
- l’évolution des compétences jugées critiques ou à risque ;
- la part de mobilité interne sur des métiers en transformation ;
- la progression des actions de développement (formations, reconversions, certifications) ;
- la capacité à couvrir les besoins futurs identifiés dans la projection.
Organiser une gouvernance claire
Pour maintenir la cohérence de l’ensemble, il est utile de définir une gouvernance : qui anime, qui valide, qui arbitre, qui contribue ? Cette gouvernance permet de sécuriser les responsabilités, de fiabiliser les mises à jour et de maintenir l’alignement avec la stratégie.
Elle facilite aussi la coordination entre RH, managers et partenaires sociaux, notamment lorsqu’il faut ajuster des priorités ou réviser des scénarios.
Ajuster la feuille de route
Le suivi doit déboucher sur des ajustements concrets : réviser les actions, redéfinir les priorités, adapter les hypothèses ou intégrer de nouveaux facteurs de transformation. Cette logique d’amélioration continue constitue un point central pour tenir dans la durée et sécuriser la mise en œuvre.
Conclusion
Mettre en place une GPEC efficace repose sur une approche structurée : diagnostic, cartographie, projection, plan d’actions, puis pilotage dans la durée. L’enjeu est de passer d’une anticipation théorique à des décisions RH concrètes, priorisées et ajustables.
Pour revenir aux fondamentaux, consultez notre page GPEC : définition et cadre.
Pour un panorama des dispositifs mobilisables, retrouvez notre article sur les outils de la GPEC.
Enfin, si votre objectif est de choisir une solution, notre checklist GPEC vous aide à structurer vos critères.
