Comment mesurer et améliorer la performance de ses équipes ?

Un collaborateur qui atteint chaque année ses objectifs peut contribuer à la croissance de l’entreprise. Mais est-il pour autant réellement « performant » ? 
On a pendant bien longtemps associé « performance » et résultat ».  Dans le contexte actuel où les marchés, comme les « talents » se disputent à une échelle internationale, avoir une vision plus fine du capital humain qui constitue la force vive de l’entreprise est essentiel. 
L’un des enjeux des DRH – et des managers - est donc d’apprendre à améliorer la performance. Il doivent évaluer et développer le potentiel des salariés, individuellement et collectivement…

Comment mesurer efficacement la performance ?


Puisque l’atteinte de l’objectif et l’évaluation annuelle ne suffisent plus, quels nouveaux critères peuvent donner corps à l’évaluation d’un collaborateur ou d’une équipe … ? Des critères comportementaux qui viennent ajouter une dose de subjectif à la mesure purement objective de la performance. 

La mesure « objective » est la plus facile à administrer et la plus utilisée historiquement.  C’est l’analyse standardisée de «ce qui a été obtenu». Acquisition de connaissances techniques, nombre de clients gagnés, réduction du temps de traitement des dossiers etc., 

Ajouter du subjectif à cette mesure, c’est étudier « comment cela a-t-il été obtenu ?» : motivation, enthousiasme, influence positive sur le collectif, etc. 

La méthode d’évaluation est alors plus complexe car elle est fondée sur les contributions qualitatives - individuelles ou collectives - des collaborateurs. 

Mixer les critères objectifs (résultats) et les critères subjectifs (comportements) permet une gestion plus affinée et plus complète de la performance. Cela induit aussi un niveau important de coopération entre la DRH et le management. 

La DRH va définir la stratégie de gestion de la performance et l’ensemble des critères de mesure - avec tout ce que le « subjectif » comprend de difficultés à évaluer – tandis que le management va, lui, mesurer sur le terrain, analyser, reporter… 

Ce travail main dans la main passe tout d’abord par une centralisation des données RH dans un outil partagé avec la gouvernance et toutes les strates du management afin que chacun puisse disposer d’une vision complète du capital humain : compétences, historique des postes occupés, formations suivies etc., complétées par l’analyse des fameuses « qualités comportementales » ; également appelées « soft skills » … 

Une fois la cartographie des points forts et axes d’amélioration de chacun établie, il est temps, pour la DRH associée à tous les échelons managériaux, de déployer la stratégie d’amélioration des compétences issue du diagnostic établi…

Quels leviers pour améliorer la performance ?


Fixer des objectifs sensés et atteignables


La performance ont l’a vu, est intrinsèquement et historiquement liée au résultat, c’est à dire à l’objectif. Or, même si elle ne peut être réduite à ce seul critère, il ne peut être ignoré. Il mérite cependant d’être remis au goût du jour.

L’objectif, effectivement, n’est donc concevable que s’il est « S.M.A.R.T » c'est-à-dire :

- Spécifique, 

- Mesurable, 

- Atteignable, 

- Réaliste 

- Temporellement défini. 

Même si le concept n’est pas nouveau, sa pertinence mérite d’être rappelée : un objectif n’est pas décrété. Il ne doit pas être issu de l’application d’un coefficient de « + 2, + 5 ou + 8 % ». Le bon sens consiste en effet à étudier son marché, sa concurrence. On en déduit le potentiel réaliste de son équipe pour finalement pondérer l’ambition initiale suivant ces critères et les échanges qui se seront tenus avec toutes les parties prenantes concernées… Fixer un objectif SMART revient à être réaliste. Cela peut permettre aux équipes de se projeter vers quelque chose d’atteignable…

Engager les collaborateurs


Il apparaît de plus en plus évident qu’il existe une corrélation entre l’engagement des collaborateurs et la performance de l'entreprise. Pour les managers et les directions des ressources humaines, travailler le niveau d’engagement des collaborateurs, c’est donc agir directement sur la performance de l’entreprise. 

Or pour agir sur un facteur, il faut l’avoir clairement identifié. Les verbatim relatifs à la notion « d’engagement » qui ont le plus souvent émergé lors des enquêtes menées sur le sujet étaient : « m’épanouir dans mon travail » ou « donner du sens ma mission ». C’est ainsi qu’ont été consolidées des politiques déjà mises en place pour d’autres enjeux (sociétaux, écologiques…). Il s'agît d'inscrire son entreprise dans des démarches de QVT (qualité de vie au travail) ou de RSI (responsabilités sociale des entreprises), en plus d’être bons pour la planète contribue au bien-être des salariés, et, donc, à leur épanouissement. Mettre en place des challenges d’entreprise ou fédérer ses équipes autour de projets solidaires stimule les équipiers et donne du sens à leurs missions… Bref, pourquoi tout réinventer alors que les solutions existent?

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