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La transformation des métiers s’accélère, les collaborateurs en prennent-ils suffisamment conscience ? Les dispositifs de la GEPP contribuent-ils efficacement à la gouvernance des compétences internes ?

Selon L’Observatoire des Trajectoires Professionnelles, un décalage persiste entre la perception de notre capacité à affronter ces changements et l’ampleur des montées en qualifications à mener chez les collaborateurs.

Les cadres sont à 89% convaincus des changements en cours et sont demandeurs d’accompagnement. Épine dorsale du développement RH, les aptitudes sont pilotées par une équipe de gouvernance.

Les bénéfices de la gouvernance des compétences

Qu’appelons-nous “Gouvernance des compétences ? ”

La gouvernance des compétences est la recherche d'efficacité, de transparence et de responsabilisation de chacun dans la gestion des ressources stratégiques que constituent les savoirs et savoir-faire de l'entreprise. Elle implique des processus de prise de décision, de distribution des responsabilités, et les mécanismes de veille et de mise à jour.

Quelles sont les bonnes pratiques de la gouvernance ?

Créer des référentiels pertinents

Les ateliers de co-construction avec les managers opérationnels sont aujourd’hui plébiscités par les cabinets de conseil et les entreprises. Cette méthode est de nature à faire ressortir les éléments essentiels et ancrer l’importance de l’exercice à l’échelle managériale. La démocratisation de l’IA est un facteur de détection des compétences dont nous détaillons le fonctionnement dans notre article.

Sélectionner les compétences, arbitrer entre exhaustivité et rationalisation

Notre expérience démontre que « l’inflation des compétences » est le danger le plus important à la cohérence du projet. En outre, utiliser une méthodologie comme celle que nous partageons avec plusieurs cabinets de conseil s’avère être l’un des facteurs clés de succès. Une cartographie des compétences doit idéalement contenir entre 8 et 15 Compétences pour être compréhensible et actionnable.

Renouveler à intervalles réguliers les compétences actuelles

Il s’agit d’identifier deux typologies : les compétences obsolètes et les compétences émergentes. L’obsolescence des compétences est un phénomène tout à fait normal qui s’explique en partie par un renouvellement des compétences plus rapide qu’auparavant. Selon une étude Deloitte, leur durée de vie serait désormais de 5 ans, 47% des postes seraient obsolètes d’ici 3 ans… Les hard skills sont davantage soumises à cette évolution que les aptitudes comportementales. Les savoir-faire émergents sont, quant à eux le fruit des choix stratégiques de l’entreprise. Elles peuvent être détectées par les techniques de Natural Language Processing qui visent à collecter les données externes des offres d’emplois et sélectionner, par occurrence, celles qui se développent dans un secteur donné.

Mobiliser les compétences professionnelles aux bons endroits, aux bons moments

Deux mouvements parallèles participent à une mobilisation nouvelle des facultés individuelles. D’une part, on ne recrute plus poste pour poste. Le découpage d’un emploi en compétences permet de rationaliser l’affectation des ressources suivant les besoins nécessaires aux projets. D’autre part, le patrimoine d'atouts d’un collaborateur lui permet de postuler en interne à d’autres activités que sa principale fonction.

La gouvernance des compétences en 4 bonnes pratiques
La gouvernance des compétences en 4 bonnes pratiques

Les rôles de l’équipe de gouvernance des compétences

Quelles sont les difficultés de la gestion des compétences ?

Les difficultés actuelles de cette pratique de gestion des compétences proviennent des points d'achoppement dans l'élaboration du mapping des atouts internes. La gestion des emplois et parcours professionnels se décline à partir de cette visualisation ordonnée. Or, la démarche est souvent longue et, encore aujourd’hui, essentiellement supportée par des outils Excel non adaptés à l’enjeu. Par ailleurs les membres de l'équipe projets peuvent aussi s'améliorer dans l'animation du dispositif une fois déployé.

Voici les principaux freins rencontrés par les équipes RH :

  • “Nos métiers évoluent tellement vite ! Entre le moment où l’on débute notre démarche et sa conclusion, notre cartographie est déjà obsolète”
  • “Chaque métier structure son référentiel dans son coin sans méthodologie commune ! Il est impossible de créer un langage commun à l’ensemble de l’entreprise.”
  • “Notre système d’informations ne peut plus évoluer, on aimerait bien avoir quelque chose de mieux sans défaire l’existant.”
  • “Les référentiels ne sont jamais utilisés par les métiers ! Ils ne voient pas l’intérêt et prennent leurs décisions sans s’en préoccuper.”
  • “C’est une charge de travail tellement importante !”

Ces obstacles peuvent être franchis en réunissant une solution flexible, une méthodologie de cartographie éprouvée et, enfin, une équipe interne responsable de faire vivre votre démarche.

Comment constituer cette équipe de gouvernance ?

La gouvernance des données est composée de 3 rôles :

Les membres de l'équipe de gouvernance
Les membres de l'équipe de gouvernance
  • L’Expert métier :

Il/Elle décrit les tâches principales attachées aux emplois qu’il/elle anime, de manière à formuler des activités (ensemble de tâches) et les qualifications qui en résultent.

  • Le Sponsor métier :

Il/Elle valide les atoutss stratégiques contenues au sein de la famille de métiers qui le concerne. Il/elle participe à la vision prospective des compétences de l’organisation.

  • Le Competency Owner :

Il/Elle est le garant de l’intégrité sémantique des compétences. C’est-à-dire qu’il/elle veille aux bonnes pratiques dans la formulation de ces qualifications et de leur signification pour la population. Il/Elle réalise les entretiens et revue avec les experts métier et les RH de proximité ou HRBP.

La qualité de collaboration entre ces 3 rôles influence fortement le dynamisme de votre référentiel de compétences. Nous conseillons d’établir une fréquence d’actualisation et d’enrichissement des qualifications. L’idéal serait que ces échanges aient lieu en amont et en aval des Comités Carrières et, si possible, en milieu d’exercice.

L'élaboration des catalogues de compétences est un élément clé des processus RH. Neobrain répond à cette quête d'efficience des équipes RH avec un gain temporel moyen de 40% en moyenne : faites le diagnostic de votre outil gratuitement.

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