Vous avez envie d’améliorer vos pratiques de gestion des talents et vous recherchez des informations afin de constamment améliorer cet aspect ? Neobrain et Tempo&Co ont interrogé leurs clients et vous présentent les piliers sur lesquelles faire reposer votre stratégie.
Quels sont les principaux conseils et bonnes pratiques des 190 professionnels RH qui ont participé à notre Webinar “Faire mieux avec moins dans la gestion des talents” ?
Qu’est-ce qu’une stratégie de gestion des collaborateurs réussie ?
Une stratégie de gestion des collaborateurs est réussie dès lors qu’elle couvre l’ensemble des domaines (une offre de services RH complète), qu’elle s’alimente des évolutions de son écosystème (approche systématique) et qu’elle renforce les interactions entre ses membres (démarche cohérente).
Une offre de services complets
Une stratégie réussie s’attache à l’ensemble des composantes de votre capital humain : attraction, intégration, rémunération et reconnaissance, performance, développement, carrière, workforce planning.
Une approche systématique
Une politique aboutie est mesurable, outillée et flexible de manière à évoluer en fonction des changements de l'environnement de l’organisation.
Une démarche cohérente
Une philosophie accomplie tient compte de la culture et des valeurs de l'entreprise, elle est approuvée par l’ensemble des collaborateurs, insufflée par la direction et relayée par le management intermédiaire.
Quels sont les principaux facteurs de réussite de la gestion des talents ?
Aujourd’hui nous constatons qu’adapter l’offre de service auprès des talents repose sur 3 principaux facteurs :
- Un usage mature des données RH importantes.
- Une culture de la maximisation des opportunités internes.
- Une emphase sur une gestion des carrières transparente.
La bonne tactique de gestion des données RH
La qualité des données comme socle commun à toute intervention
Selon le Gartner, une mauvaise qualité de données coûte en moyenne 12.9 millions de dollars aux entreprises chaque année. Plusieurs questions se posent dans cette gestion des données :
- Qu’appelons-nous “bonne qualité de données” ?
- Comment évaluer leur fiabilité ?
- Quelles sont les approches d’amélioration ?
- Qui est responsable de celles-ci ?
Par conséquent, nous recommandons 3 actions simples :
- Définir ce qui caractérise une bonne qualité de données et ses impacts business.
- Établir une gouvernance de données en nommant des responsables, et notamment un “Data Steward”.
- Considérer l’utilisateur comme une partie prenante de la mise à jour de la donnée.
L’axe d’amélioration le plus facilement accessible pour les organisations est de faire vivre la donnée par les utilisateurs eux-mêmes.
“Plus les talents bénéficient d’un environnement applicatif RH ergonomique, plus ils seront à même d’alimenter le SIRH”.
Perfectionner la connaissance de données simples ou plus complexes comme leurs préférences de supports de formation, deviendra dès lors possible. Les équipes RH réaliseront également leurs reportings de manière simplifiée et disposeront de davantage de temps pour créer de la valeurs autour de ces informations.
Notre ressource complémentaire sur la Data RH :
L’animation des données de compétences
Les talents sont désormais les protagonistes de l’enrichissement du système d’informations. Les impliquer dans cette collecte est plus particulièrement productif pour ce qui concerne leurs propres facultés professionnelles. Nous constatons que le moteur principal du management des compétences, le référentiel, évolue vers une construction hybride.
Qu’est-ce que la démarche hybride de construction des référentiels ?
Cette construction hybride consiste à bâtir une plateforme au moyen de 2 cheminements complémentaires :
- Réunir les compétences décidées avec les experts métiers, les managers dans un outil qui est ensuite complété par les collaborateurs et RH
- Faire émerger les qualifications en les réunissant auprès des employés eux-mêmes, ce que l’on appelle “démarche bottom-up”
Environ ⅔ des grandes sociétés ont choisi ce raisonnement. Il favorise, d’une part, la rapidité de la réunion des informations clés, mais aussi l’implication immédiate de l’ensemble des acteurs.
Comment envisager l’usage de l’IA pour structurer les compétences ?
Cette technologie est utilisée par 1 entreprise sur 6 selon Gartner, plusieurs cas d’usage sont aujourd’hui matures pour le management des savoir-faire.
Voici deux exemples particulièrement utiles :
- Supprimer les doublons. Par exemple l’IA comprend que “réaliser un bilan comptable” ou “bilan comptable” sont identiques. Ainsi un grand client du secteur du luxe a pu supprimer près de 15% de termes dupliqués.
- Détecter des compétences émergentes. Première préoccupation des DRH selon notre sondage du 29 septembre avec Implid, anticiper les habiletés futures qui feront la différence est désormais présente dans les dashboards des DRH.
Dorénavant, la donnée ne dort plus dans un système mais elle est utilisée par le plus grand nombre. Une fois ces éléments mieux appréhendés, les sociétés parviennent à mieux capter les opportunités comme les mobilités internes. Lorsque la conjoncture rend plus difficile, énergivore et coûteux de recruter, la priorité devient d’armer au mieux nos collaborateurs pour évoluer en interne.
La clarté des passerelles internes est l’une des clés du “faire mieux avec moins”.
Alors que les transferts internes sont majoritairement à l’initiative des collaborateurs, les orientations stratégiques RH sont de se doter des outils et de la culture pour reprendre la main sur ces mobilités.
Comment améliorer votre gestion des données de compétences ? Voici les ressources recommandées :
L’opportunité des mobilités internes en période de rationalisation
La crise sanitaire avait eu pour conséquence de flexibiliser les conditions de travail et d’accepter beaucoup plus facilement les mobilités géographiques pour les entreprises.
Qu’en est-il de cette disposition aujourd’hui ?
Il est surtout question d’intégrer les mobilités, sous toutes leurs formes, d’une manière transversale : à la fois dans un cadre de stratégie de développement mais aussi de mobilisation des bonnes qualifications pour l’entreprise.
La compétence est le fil conducteur des process RH
Une aptitude réalise le lien entre le poste actuel du collaborateur, ses souhaits d’évolutions, ses besoins de développement, et la planification des atouts qui seront à l’origine de la performance continue de l’organisation.
Liens complémentaires:
- Le rôle des RH dans l’organisation des compétences
- Cas d’usage : amplifier concrètement la mobilité interne
Le modèle lisible et maîtrisé de Gestion des carrières
Les collaborateurs ont pris la main sur leurs carrières
Les entreprises ont fixé les règles du jeu de la promotion interne jusqu’au début des années 2000 : les évolutions étaient dictées par des critères de performance et d’adhésion aux codes de fonctionnement internes.
Depuis lors, l’entreprise n’a plus la même visibilité sur les métiers de demain. Ce qui a 3 conséquences :
- Le collaborateur a compris qu’il devait gérer sa carrière par lui-même depuis que la sécurité de l’emploi n’est plus maintenue.
- A été crée l’expression “responsabiliser les collaborateurs”, elle est synonyme d’un transfert de la responsabilité des carrières vers le talent.
- Cette émancipation conduit au comportement actuel : une baisse de la fidélité des collaborateurs .
D’où l’importance de rendre visible l’ensemble des opportunités mais surtout de créer un espace qui les suggère suivant leurs savoir-faire actuels et leurs appétences.
Un nouveau paradigme de gestion des parcours
Répondre aux attentes individuelles ne signifie pas de les substituer à l’anticipation des qualifications et des métiers émergents, acte RH critique pour la performance d’entreprise. L’équilibre de la politique RH demande de revoir la conception des parcours.
Par exemple, il est constaté que la multiplication des expériences l’emporte désormais sur l’évolution managériale pour certains talents : c’est une opportunité pour leur offrir une vue d’ensemble avant de superviser un domaine d’expertise et devenir davantage coach que manager.
D’autre part, les job boards internes présentés aujourd’hui amènent les collaborateurs à agir comme des candidats externes à l’entreprise. L’expérience de leur usage est impersonnelle puisque les employés postulent par eux-mêmes à des offres génériques. Ce dysfonctionnement conduit d’ailleurs à une désaffection de ces solutions. Dès lors qu’une prise en considération combinée de leurs aspirations, compétences, et des offres de postes et de missions les plus proches de leurs atouts, il est possible de recréer un élan vers un engagement réciproque.
Conclusion : l’entreprise doit renouer avec la gestion des trajectoires professionnelles
Remobiliser les employés vers les opportunités internes
La libéralisation des opportunités de carrières internes se fonde sur la connaissance réelle de chacun des talents, une individualisation intelligente des parcours prend place avec la Talent Marketplace.
Ne pas “subir” des souhaits d’évolution dont l’équipe RH et le manager n’auraient pas conscience
Pour faciliter la compréhension des volontés non-exprimées jusqu'à lors par les talents, les applications RH donnent aux collaborateurs la faculté de renseigner leurs appétences. Par ailleurs, les suggestions du logiciel de talent management leur permettent de noter plusieurs paramètres :
- Les postes ouverts en interne.
- Le catalogue de formations.
- Les compétences de leur rôle actuel.
La stratégie gagnante est donc celle qui vise à se rapprocher des préférences des collaborateurs, arbitrer entre des investissements récents dans la QVCT restés infructueux, et la soif d’apprentissage par le vécu et la multiplication des expériences.
