Comité Carrières : comment en faire votre “temps fort” de l’année ?

Le Comité Carrières demande une grande préparation pour devenir un temps fort de l'année RH : description de ses nombreux bénéfices.
Quels sont les 8 bénéfices des Comités Carrières ?
Comme Natixis, impliquez vos talents et créez des trajectoires uniques
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Divers temps forts jalonnent le cycle de vie de la fonction RH, ils sont l’occasion d’analyser la situation de l’entreprise pour adapter sa stratégie. 

Pourquoi faire du comité Carrières un temps fort de l'année RH ?

Le Comité Carrière ou “People Reviewinitie une grande partie des actions RH de l’année : de la conception du plan de développement RH à la fixation du budget de recrutement en passant par les augmentations de salaire et les mobilités internes.

Prolongement naturel des entretiens annuels, le Comité Carrières consiste à rassembler les managers et acteurs RH afin de concrétiser la stratégie de l’entreprise.

Comment en faire l'un des temps forts de l'année ?

Anticiper les départs critiques

La proximité des managers avec leurs collaborateurs est essentielle, elle ne suffit néanmoins pas toujours à anticiper l’attrition des employés.

Le Comité Carrières, contrairement à ce qui est communément envisagé, ne concerne pas uniquement les talents, mais l’ensemble des collaborateurs.

Ainsi trois décisions sont prises à la suite de ce rdv :

  • les discussions avec les sous performants
  • les formations des collaborateurs
  • l’accompagnement sur-mesure des hauts potentiels.

L'un des premiers échanges porte sur le désengagement potentiel d’une partie de la population.

Certaines données et comportements constituent des signes de départ potentiel :

  • Les résultats et commentaires des Net Promoter Scores
  • La raréfaction des échanges avec les collègues et leurs managers
  • L’absence de projection vers l’avenir, notamment lors des entretiens annuels

Si vous n’avez pas nécessairement cette donnée à disposition, nous vous recommandons de concevoir les outils de collecte pour l’année en cours.

Mettre en adéquation la stratégie d’entreprise et les compétences disponibles

L’organisation peut s'adapter à la pénurie de talents par deux dispositifs discutés lors du Comité Carrière:

  • Piloter efficacement le programme de développement des collaborateurs.

Ceci passe non seulement par la formation traditionnelle (elearning, …), mais avant tout par la diffusion d’une culture d’entreprise apprenante qui optimise les nombreuses modalités offertes: “collaborative learning”, serious gaming, réalité augmentée, microlearning…

  • Renforcer l’autonomie des collaborateurs pour qu’ils puissent pleinement exprimer leurs souhaits d'évolutions. L'ensemble des opportunités internes sont regroupées dans un "Hub d'opportunités".

Dans les faits, le collaborateur peut être à l'origine de ses demandes de formations tout comme le bénéficiaire de suggestions personnalisées. Voici une illustration de l'ensemble des opportunités ci-dessous pour construire une trajectoire unique.

class="w-richtext-figure-type-image w-richtext-align-center"> L'ensemble des opporuntiés contenues dans un Hub
Le Hub d'opportunités internes pour construire une trajectoire unique

Le Comité Carrière est le moment privilégié pour prendre du recul sur l'ensemble des opportunités offertes aux talents. Par ailleurs nous recommandons de revisiter la cartographie de vos compétences de l’organisation sous les angles des niveaux attendus d’une part, et des écarts entre les niveaux atteints.

Ainsi vous serez en mesure d’identifier si les compétences critiques pour mener à bien votre stratégie sont en nombre insuffisant. 

Identifier les compétences à risque

Au début des années 90 on estimait la durée de vie d’une compétence à 30 ans, l’obsolescence des compétences a, depuis lors, touché la plupart des métiers. Cette obsolescence est essentiellement “économique”. Elle consiste en l’inutilité ou la perte d’importance des compétences précédemment utilisées dans un emploi donné.

Les 3 origines de la perte de compétences :

  • Le vieillissement de votre population. Dans ce cas, constitue une tendance structurelle de votre domaine d’activités.
  • L’engagement qui est insuffisant, ce qui contribue à un turnover trop important.
  • L'évolution rapide des métiers qui ne permet plus de garantir l'employabilité du collaborateur.

Quelles conséquences en tirer ?

  • Transmettre le savoir en interne
  • Attirer les compétences sans lesquelles votre stratégie d’entreprise risque d’être mise à mal
  • Revoir votre culture et votre raison d’être.

Nous vous recommandons d'évaluer votre engagement actuel grâce à notre outil de diagnostic gratuit.

Facilité par la loi sur l’avenir professionnel , des sociétés comme Safran ou Arc International ont ouvert leur propre centre de formation d’apprentis attitré. D'autres sociétés comme Orange ou Accor ont créé leur propre université interne. Cette dernière initiative représente un coût important, mais il représente un dispositif efficace pour préparer l’avenir en capitalisant sur le savoir interne. 

Constituer des équipes projets

L’incertitude dans laquelle les organisations évoluent contribue à une nouvelle forme d’organisation en mode projet. Qu'ils soient considérés comme stratégiques ou non, ces projets sont l’occasion de centrer votre réflexion sur les compétences nécessaires pour les mener à bien. Une fois ces projets proposés par managers et patrons de Business Units, le rôle du RH est de faciliter la constitution de ces équipes grâce à la connaissance des collaborateurs, de leurs envies et de leurs atouts.

Les Talent marketplace internes sont les meilleures plateformes pour répondre aux défis de la constitution de ces équipes. Elles facilitent la mobilité interne d’un rôle à un autre, elles ont aussi pour vocation de réaliser le staffing de projets à court terme. Pour les collaborateurs, elles sont la meilleure réponse au besoin de dépasser les chemins de carrière traditionnels ne répondant plus à leurs souhaits.

L'outil de recrutement interne que représente une Internal talent marketplace est également un fort changement culturel. En effet, le manager doit accepter de laisser une ressource évoluer sur un projet qu’il ne manage plus en direct. Ce nouveau cheminement organisationnel demande également d’adapter l’évaluation de la performance. En effet, le collaborateur est dorénavant évalué sur deux dimensions : d’une part, le cœur de son activité et, d’autre part, son implication au sein de projets satellites.

En conclusion, constituer des équipes projets lors de la People Review permet de mélanger des individus qui vont apprendre ensemble, renforcer l’adhésion aux projets de la société, fidéliser les collaborateurs et améliorer la performance.

Détecter les hauts potentiels

Dans un contexte de mutation des marchés et de transformation accéléré les entreprises ont l’impératif de détecter les dirigeants de demain. Le Comité Carrière est l'occasion, si ce n’est d’identifier ces derniers, de fixer les critères d’attribution du statut de “haut potentiel”. 

Quels critères utiliser pour détecter les hauts potentiels ?

  • L’adaptation naturelle à de nouvelles responsabilités
  • La proactivité la capacité à créer de nouvelles choses
  • La résistance au stress dans un environnement incertain
  • l’intelligence émotionnelle et collective
  • La prise de recul
  • La faculté d’apprentissage

Ces critères sont à adapter suivant votre stratégie et votre métier. Nous insistons sur le fait que cette détection n’est pas réservée qu’aux managers actuels. Par ailleurs, elle nécessite une quantité importante de données de manière à analyser les comportements passés et actuels (recul idéal de 3 ans minimum). 

Si vous possédez déjà une démarche mature vis-à-vis de ces "High Po”, la People review devra alors consister à prendre les mesures nécessaires pour que ces talents atteignent rapidement leur plus haut potentiel. A posteriori du comité carrière, nous vous conseillons de partager votre évaluation de leur potentiel, d’écouter leurs aspirations, et de fixer un plan d’accompagnement avec des itérations courtes. 

Mesurer les bénéfices des formations et définir les prochains accompagnements

Votre plan de développement des compétences obligatoire est un investissement direct important dont il faut mesurer l’impact. La loi du 5 Mars 2014 oblige l’employeur à évaluer ses formations sur les documents officiels.

Les indicateurs actuels ne sont souvent pas suffisants puisqu’ils consistent, le plus souvent, à mesurer le nombre d’heures de formations et la satisfaction des “apprenants”.

Mesurer l’efficacité d’une formation est un exercice complexe puisqu’il dépend notamment de facteurs humains comme la motivation du collaborateur à s’y investir. Nous parlons davantage de “retour sur attentes” que de “retour sur investissement”.

Comment mesurer la performance des formations ?

  • L’évolution du comportement post-formation
  • L’obtention de certificats, le niveau d’exigence demandé aux organismes de formation évolue dans ce sens
  • L’atteinte des objectifs fixés pour cette formation
  • Les indicateurs métiers (satisfaction client, respect des échéances du projet…)

La fonction RH doit démontrer l’efficacité de sa fonction, aussi bien sur sa gestion administrative, l’adhésion à la culture de l’entreprise ou les domaines stratégiques que constituent les compétences et la formation. 

Dynamiser la mobilité interne

Les entreprises redécouvrent le trésor que représente la mobilité interne dans un contexte de guerre des talents et de rétention en berne. Non seulement la mobilité permet de faire des économies de recrutement, mais elle favorise aussi une culture de la connaissance des collaborateurs dont les compétences ne sont pas toujours visibles. La mobilité interne offre un nouveau type de leadership avec des collaborateurs qui ont pris du recul sur la société, ont noué des relations avec différents individus. 

Alors qu’elle était synonyme de plan de carrière, la mobilité interne devient désormais agile sous l’impulsion d’un changement sociologique fort.

Une enquête d’Opinion Way en Octobre 2021 faisait état de seulement 27% des 35-49 ans à vouloir devenir manager. Les entreprises qui ont pris l’habitude de faire évoluer leurs collaborateurs sur plusieurs activités à la fois ont une longueur d’avance sur cette agilité. C'est ainsi que Natixis est parvenue à accélérer la mobilité interne jusqu'à atteindre 50% pour certains rôles.

Lors de la revue de vos talents votre capacité à ne pas reproduire les schémas passés d’évolutions sera la clé pour apporter de l’innovation organisationnelle. Enfin vous répondrez aux attentes de collaborateurs pour qui apprendre est une source motivation majeure.

8. Fidéliser vos collaborateurs et managers

Vos collaborateurs demandent de la transparence dans les décisions, la reconnaissance de leurs accomplissements et des moyens concrets pour se développer.

Le Comité Carrières est ainsi le pilier de la fidélisation future de vos collaborateurs. L’ensemble des dispositions prises à son issue doivent immédiatement être actionnées au travers de vos outils RH.

Voici en synthèse les différentes composantes du SIRH qui seront alimentées par la People Review :
  • L’intégration de nouveaux métiers au sein de cette cartographie
  • La cartographie de vos compétences, les niveaux atteints et les éventuelles modifications de niveaux attendues.
  • La mise à jour de votre Talent Marketplace avec la diffusion des projets stratégiques et la sollicitation des collaborateurs qui répondent à vos enjeux.
  • Votre module de hauts potentiels, auquel vous associerez leur accompagnement spécifique
  • La planification de la succession sur les postes à forts enjeux
  • L’intégration de nouvelles formations dans votre catalogue et la suggestion de formations auprès des populations concernées.

Vous allez vous investir dans ce “temps fort” RH ?

Nous vous accompagnons avec les 6 clés pour la réaliser avec brio !

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